Edition: International | Greek
MENU

Αρχική » Ανάλυση

Μεθοδολογία στρατηγικής

Υπάρχει βέλτιστο στρατηγικό σχέδιο για έναν οποιοδήποτε οργανισμό (ιδιωτική επιχείρηση, σωματείο, ΔΕΚΟ, ΜΚΟ, πολιτικό κόμμα, κρατικό φορέα, υπουργείο κ.λπ.); Απάντηση: δεν υπάρχει

Από: EBR - Δημοσίευση: Δευτέρα, 12 Δεκεμβρίου 2016

Για κάθε μία από τις προτάσεις αυτές δημιουργείται (από τα ίδια τα μέλη κάθε διαγώνιας ομάδας) ένα σχέδιο δράσης ολίγων σειρών που αναφέρει, μεταξύ άλλων, ποιοι θα ασχοληθούν με το συγκεκριμένο θέμα, βάσει ποίου χρονοδιαγράμματος και με ποιο ανώτατο όριο δαπανών. Το προϊόν της εργασίας των διαγωνίων ομάδων το επεξεργάζεται μεταγενεστέρως μία ολιγομελής, κεντρική επιτροπή στρατηγικού σχεδιασμού, η οποία δίνει την οριστική, ενοποιημένη μορφή στο σχέδιο.
Για κάθε μία από τις προτάσεις αυτές δημιουργείται (από τα ίδια τα μέλη κάθε διαγώνιας ομάδας) ένα σχέδιο δράσης ολίγων σειρών που αναφέρει, μεταξύ άλλων, ποιοι θα ασχοληθούν με το συγκεκριμένο θέμα, βάσει ποίου χρονοδιαγράμματος και με ποιο ανώτατο όριο δαπανών. Το προϊόν της εργασίας των διαγωνίων ομάδων το επεξεργάζεται μεταγενεστέρως μία ολιγομελής, κεντρική επιτροπή στρατηγικού σχεδιασμού, η οποία δίνει την οριστική, ενοποιημένη μορφή στο σχέδιο.

του  Κώστα Χριστίδη*

Υπάρχει, όμως, βέλτιστη μεθοδολογία σύνταξης στρατηγικού σχεδίου, η οποία μπορεί, με αναγκαίες αναπροσαρμογές, να εφαρμοσθεί σε οποιονδήποτε από τους προαναφερθέντες οργανισμούς. Η μεθοδολογία αυτή βασίζεται στην εμπλοκή όσο το δυνατόν περισσοτέρων στελεχών όλων των ιεραρχικών βαθμίδων στην σύνταξη και, ακολούθως, στην υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου (bottom up).

Ας γίνουμε πιο συγκεκριμένοι παίρνοντας ως παράδειγμα μία βιομηχανική επιχείρηση που έστω ότι απασχολεί διακόσια άτομα. Η διαδικασία σύνταξης του στρατηγικού σχεδίου αρχίζει με την σύσταση π.χ. τριών «διαγωνίων» ομάδων. Σε κάθε ομάδα μετέχουν δεκαπέντε άτομα από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και όλες τις βασικές λειτουργίες της εταιρείας (γι’ αυτό και λέγονται «διαγώνιες»), π.χ. ένα διευθυντικό στέλεχος, τρεις εργοδηγοί ή προϊστάμενοι τμημάτων, υπάλληλοι από τις οικονομικές υπηρεσίες, τις υπηρεσίες πληροφορικής, ανθρώπινου δυναμικού, του εμπορικού τομέα (μάρκετινγκ, πωλήσεις), εργάτες από τις διάφορες μονάδες παραγωγής, το τμήμα συντήρησης μηχανολογικού εξοπλισμού κ.ο.κ. 

Οι ομάδες αυτές συνεδριάζουν επί 2-3 ημέρες υπό τον συντονισμό του διευθυντικού στελέχους (που κατά τα λοιπά μετέχει ως παρατηρητής χωρίς να επηρεάζει την διαμόρφωση του υλικού που συγκεντρώνεται) και ασχολούνται, πρώτον, με την καταγραφή (το κάθε μέλος ξεχωριστά) των δυνατών και αδύνατων σημείων της εταιρείας καθώς και των ευκαιριών και των απειλών που δημιουργεί το εξωτερικό περιβάλλον (swot analysis). 

Ακολουθεί στάδιο προφορικής συζήτησης, στο οποίο καθένας διαδοχικά διαβάζει τα καταγεγραμμένα από αυτόν σημεία και, μετά από σύντομο διάλογο, όσα συγκεντρώνουν αποδοχή σε ποσοστό δύο τρίτων καταχωρούνται για περαιτέρω επεξεργασία. Κάθε μέλος τώρα καταγράφει τις ιδέες του για καλύτερη αξιοποίηση των (γενομένων αποδεκτών) δυνατών σημείων της εταιρείας και των ευκαιριών που παρέχει το περιβάλλον και για την αντιμετώπιση των αδύνατων σημείων και των εξωτερικών απειλών. Στη συνέχεια οι ιδέες / προτάσεις συζητούνται και κρατούνται όσες συγκεντρώνουν πλειοψηφία 2/3. 

Για κάθε μία από τις προτάσεις αυτές δημιουργείται (από τα ίδια τα μέλη κάθε διαγώνιας ομάδας) ένα σχέδιο δράσης ολίγων σειρών που αναφέρει, μεταξύ άλλων, ποιοι θα ασχοληθούν με το συγκεκριμένο θέμα, βάσει ποίου χρονοδιαγράμματος και με ποιο ανώτατο όριο δαπανών. Το προϊόν της εργασίας των διαγωνίων ομάδων το επεξεργάζεται μεταγενεστέρως μία ολιγομελής, κεντρική επιτροπή στρατηγικού σχεδιασμού, η οποία δίνει την οριστική, ενοποιημένη μορφή στο σχέδιο. Η διαδικασία επαναλαμβάνεται κατ’ έτος, ώστε να επικαιροποιούνται τα δεδομένα και να προτίθενται, να τροποποιούνται ή να αφαιρούνται σχέδια δράσης.

Η μεθοδολογία αυτή, που επαναλαμβάνω ότι μπορεί να εφαρμοστεί από ιδιωτικού και από δημόσιους φορείς, αυξάνει την δημιουργικότητα, σφυρηλατεί το ομαδικό πνεύμα και, πρωτίστως, μέσω της αυξημένης συμμετοχής, εξασφαλίζει σε σημαντικό βαθμό την αναγκαία δέσμευση για την υλοποίηση των αποφάσεων, χωρίς την οποία και το καλύτερο στρατηγικό σχέδιο παραμένει νεκρό γράμμα.

*Νομικός – Οικονομολόγος, email: [email protected]

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ

Γνώμη

Στη μνήμη του Θαλή Κουτούπη

Athanase PapandropoulosΑπό: Athanase Papandropoulos

Ένα από τα βιβλία του Θαλή που είχα προλογίσει, το 1987, ήταν αυτό που είχε τίτλο «Η Διαφήμιση και τα μυστικά της»

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 04/2021 2021

Περιοδικό

Τρέχον Τεύχος

04/2021 2021

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

Ευρώπη

Οι κρίσιμες Ευρωεκλογές του Ιουνίου 2024

Οι κρίσιμες Ευρωεκλογές του Ιουνίου 2024

Ας ξεκινήσουμε με μια θετική αισιόδοξη θεώρηση για το θεσμικό όργανο της Ένωσης, το μόνο που εκλέγεται από το 1979 με άμεση καθολική ψηφοφορία από τους ευρωπαίους πολίτες

Οικονομία

Πάνω από 1,25 δισ.συνδρομητές σε υπηρεσίες περιαγωγής στο 2024

Πάνω από 1,25 δισ.συνδρομητές σε υπηρεσίες περιαγωγής στο 2024

Μια ευρύχωρη δεξαμενή εσόδων για τους τηλεπικοινωνιακούς παρόχους παραμένουν οι υπηρεσίες περιαγωγής (roaming)

EURACTIV.com - Feeds

All contents © Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2024. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron