Edition: International | Greek

Αρχική » Μάνατζμεντ

Πότε είναι επιτυχημένες οι εξαγορές

Τί προτείνει στην ανατρεπτική θεωρία του ο Κλαίητον Κρίστενσεν, καθηγητής στο Harvard Business School

Από: EBR - Δημοσίευση: Δημοσίευση: Δευτέρα, 21 Αυγούστου 2017

μέγεθος [–] [+]
Τα στελέχη συχνά πιστεύουν ότι μπορούν να πετύχουν εξαιρετικές επιστροφές μέσα από την εξαγορά των πόρων μιας άλλης εταιρείας για την οποία πληρώνουν υπερβολικά πολύ. Εναλλακτικά, απομακρύνονται από πιθανότατα εξαιρετικές συμφωνίες, έχοντας λανθασμένα υπ’ όψη τους ότι η εξαγορά είναι υπερβολικά ακριβή, ή καταστρέφουν την αξία ενός επιχειρηματικού μοντέλου με σπουδαίες δυνατότητες ανάπτυξης με το να προσπαθούν να το συμβιβάσουν στους δικούς τους, υπάρχοντες κανόνες. Ακούγεται χαώδες –και είναι. Αλλά δεν χρειάζεται.
Τα στελέχη συχνά πιστεύουν ότι μπορούν να πετύχουν εξαιρετικές επιστροφές μέσα από την εξαγορά των πόρων μιας άλλης εταιρείας για την οποία πληρώνουν υπερβολικά πολύ. Εναλλακτικά, απομακρύνονται από πιθανότατα εξαιρετικές συμφωνίες, έχοντας λανθασμένα υπ’ όψη τους ότι η εξαγορά είναι υπερβολικά ακριβή, ή καταστρέφουν την αξία ενός επιχειρηματικού μοντέλου με σπουδαίες δυνατότητες ανάπτυξης με το να προσπαθούν να το συμβιβάσουν στους δικούς τους, υπάρχοντες κανόνες. Ακούγεται χαώδες –και είναι. Αλλά δεν χρειάζεται.

ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ ΓΙΑ Μάνατζμεντ

του Michel Drancourt*

Ο καθηγητής στο Χάρβαρντ, Clayton Christensen, μαζί με τους συνεργάτες του δημοσίευσαν στο Harvard Business Review (HBR) ένα μάλλον ανατρεπτικό άρθρο με τίτλο «The New M&A Playbook», στο οποίο υποστηρίζουν ότι πάρα πολλές εξαγορές καταλήγουν σε καταστροφή επειδή τα στελέχη αποτυγχάνουν να διαχωρίσουν μεταξύ των deals που απλώς ενισχύουν την παρούσα απόδοση της εταιρείας τους και αυτών που οδηγούν σε πλήρη επιχειρηματική μεταμόρφωση. Συχνά υπερπληρώνουν για το πρώτο και ούτε καν βλέπουν τις ευκαιρίες της δεύτερης περίπτωσης –οι οποίες μπορεί να αξίζουν κάθε δολάριο και να αποδίδουν σε τεράστιο βαθμό.

Όταν ένας CEO θέλει να τονώσει την επιχειρηματική απόδοση ή να δώσει ώθηση σε μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, η σκέψη να εξαγοράσει μία άλλη εταιρεία μπορεί να μοιάζει ιδιαίτερα ελκυστική. Πράγματι, οι εταιρείες ξοδεύουν περισσότερα από 2 τρισεκατομμύρια δολλάρια ετησίως σε εξαγορές. Ωστόσο, συνεχείς μελέτες αποδεικνύουν ότι τα ποσοστά αποτυχημένων Εξαγορών και Συγχωνεύσεων (Mergers and Acquisitions) φτάνουν από 70% έως 90%. Πολλοί μελετητές έχουν προσπαθήσει να εξηγήσουν αυτές τις απογοητευτικές στατιστικές, συνήθως με το να αναλύουν τα χαρακτηριστικά αυτών που απέτυχαν. «Αυτό που λείπει, ωστόσο, είναι μία υγιής θεωρία που να αναγνωρίζει τα αίτια των εν λόγω επιτυχιών ή αποτυχιών», αναφέρει ο Κρίστενσεν.

Η θεωρία του Κρίστενσεν

Ο Κλ. Κρίστενσεν και οι συνεργάτες του έχουν καταλήξει, όπως υποστηρίζουν, σε αυτή την κατάλληλη θεωρία, που εν συντομία αφορά το εξής: «Τόσες πολλές εξαγορές αποτυγχάνουν επειδή τα στελέχη λανθασμένα συνδυάζουν τις υποψήφιες εξαγορές στον στρατηγικό στόχο του deal, αποτυγχάνοντας να διαχωρίσουν μεταξύ συμφωνιών που μπορούν να βελτιώσουν τις τρέχουσες λειτουργίες, καθώς και αυτές που θα μπορούσαν να μεταμορφώσουν δραματικά τις προοπτικές ανάπτυξης μιας εταιρείας». Καταλήγουν λέγοντας ότι «ως αποτέλεσμα, υπάρχουν πολλές εταιρείες που πολύ συχνά πληρώνουν την λάθος τιμή και ενοποιούν την εξαγορά με τον λάθος τρόπο».

Η απλοποίηση της θεωρίας

Ο Κρίστενσεν εξηγεί την θεωρία του και πιο απλά: Υπάρχουν δύο λόγοι για να αγοράσεις μία εταιρεία, τους οποίους συχνά μπερδεύουν τα στελέχη. Ο πρώτος και ο πιο κοινός είναι για την ενίσχυση της παρούσας απόδοσης της εταιρείας –για να βοηθήσει την διατήρηση μίας εταιρείας σε premium θέση ή για να μειώσει τα κόστη. Μία εξαγορά που παραδίδει αυτά τα πλεονεκτήματα σχεδόν ποτέ δεν αλλάζει την τροχιά μίας εταιρείας, σε μεγάλο βαθμό επειδή οι επενδυτές προσδοκούν –και, ως εκ τούτου, απορρίπτουν– τις βελτιώσεις απόδοσης. Για τέτοιου τύπου deals συχνά οι CEOs δεν βλέπουν την πραγματικότητα για τις εξελίξεις και ως εκ τούτου πληρώνουν πολύ ακριβά για την εξαγορά, χωρίς να γνωρίζουν πώς να την ενοποιήσουν.

Ο δεύτερος και λιγότερο γνωστός λόγος για τον οποίο γίνεται μία εξαγορά είναι για την αναδιάρθρωση του επιχειρηματικού μοντέλου μιας εταιρείας, που κατ’ επέκταση αλλάζει ριζικά μία επιχείρηση. «Σχεδόν κανένας δεν καταλαβαίνει πώς να αναγνωρίσει τους καλύτερους στόχους για να πετύχουν αυτόν τον σκοπό, πόσο να πληρώσουν γι αυτούς και πώς ή γιατί να τους ενοποιήσουν. Ωστόσο, αυτοί είναι πιθανότερο να καταπλήξουν τους επενδυτές και να κερδίσουν εξαιρετικά σε απόδοση», υπογραμμίζει ο Κρίστενσεν.

Γιατί αγοράζουμε;

Ο Κρίστενσεν και η ομάδα του εξέτασαν τις επιπτώσεις της θεωρίας τους προκειμένου να καθοδηγήσουν τα στελέχη στο να επιλέγουν, να τιμολογούν και να ενοποιούν τις εξαγορές τους καλύτερα –και, ως εκ τούτου, να αυξήσουν δραματικά τα ποσοστά επιτυχίας τους. Όπως αναφέρουν, το πρώτο βήμα είναι το να κατανοήσουν τον βασικό λόγο για τον οποίο μία εταιρεία αγοράζει μία άλλη.

Τί αγοράζουμε;

Προκειμένου να μπορεί κανείς να προβλέψει το πώς θα εξελιχθεί μία συγχώνευση, πρέπει πρώτα να περιγράψει ακριβώς αυτό που αγοράζει. Όπως ανακάλυψαν, «Ο καλύτερος τρόπος για να το κάνει είναι να σκεφθεί τον στόχο αναφορικά με το επιχειρηματικό μοντέλο του. Εμείς καθορίζουμε ένα επιχειρησιακό μοντέλο ως ένα πλάνο με τέσσερα ανεξάρτητα στοιχεία που δημιουργούν και αποδίδουν αξία». 

Το πρώτο στοιχείο είναι η πρόταση πελατειακής αξίας: Μία προσφορά που βοηθά τους πελάτες να κάνουν μία εργασία πιο αποτελεσματικά, πιο άνετα και πιο οικονομικά απ’ ό,τι οι εναλλακτικές.

Το δεύτερο είναι η φόρμουλα κέρδους, που δημιουργείται από μία δομή στα κόστη και ένα μοντέλο εσόδων που συγκεκριμενοποιούν το πώς η εταιρεία δημιουργεί κέρδος και το ρευστό που χρειάζεται για την συντήρηση των λειτουργιών.

Ο τρίτος παράγοντας είναι οι πόροι –όπως το ανθρώπινο δυναμικό, οι πελάτες, η τεχνολογία, τα προϊόντα, οι εγκαταστάσεις και το ρευστό που χρησιμοποιούν οι εταιρείες για να παραδώσουν την πρόταση πελατειακής αξίας.

Το τέταρτο είναι οι διαδικασίες –όπως η κατασκευή, η έρευνα και ανάπτυξη, το budgeting και οι πωλήσεις.

Τα LBMs

Κάτω από τις κατάλληλες συνθήκες, ένας από αυτούς τους παράγοντες μπορεί να αποσπαστεί από μία εξαγορασμένη εταιρεία και να συνδεθεί με το επιχειρηματικό μοντέλο της μητρικής εταιρείας. Αυτό γίνεται επειδή οι πόροι υπάρχουν εκτός της εταιρείας (η εταιρεία μπορεί να χαθεί αύριο, αλλά οι πόροι της θα συνέχιζαν να υπάρχουν). Αυτά τα deals τα αποκαλούμε εξαγορές «Leverage my Business Model» (LBM). Τα LBM deals –η εξαγορά εταιρειών για την ενίσχυση του επιχειρηματικού τους μοντέλου– μπορεί να ενισχύσουν την απόδοση, αλλά μάλλον δεν θα αλλάξουν την τροχιά ενός οργανισμού, επειδή οι επενδυτές δεν δίνουν την πρέπουσα σημασία στις βελτιώσεις απόδοσης.

Τα RBMs

Υπάρχει και ένας άλλος τύπος αγορών, ο RBM –Reinvent my Business Model. Τα RBM deals –η εξαγορά εταιρειών για την αναμόρφωση ενός επιχειρηματικού μοντέλου– είναι στοιχεία-κλειδιά για τη μεταμορφωτική ανάπτυξη. Ελάχιστα στελέχη αντιλαμβάνονται το πώς να αναγνωρίσουν τους καλύτερους στόχους, να καθορίσουν την σωστή τιμή για να πληρώσουν και να ενοποιήσουν τις RBM εξαγορές με τον καλύτερο τρόπο.

Η θεωρία του χάους

Τα στελέχη συχνά πιστεύουν ότι μπορούν να πετύχουν εξαιρετικές επιστροφές μέσα από την εξαγορά των πόρων μιας άλλης εταιρείας για την οποία πληρώνουν υπερβολικά πολύ. Εναλλακτικά, απομακρύνονται από πιθανότατα εξαιρετικές συμφωνίες, έχοντας λανθασμένα υπ’ όψη τους ότι η εξαγορά είναι υπερβολικά ακριβή, ή καταστρέφουν την αξία ενός επιχειρηματικού μοντέλου με σπουδαίες δυνατότητες ανάπτυξης με το να προσπαθούν να το συμβιβάσουν στους δικούς τους, υπάρχοντες κανόνες. Ακούγεται χαώδες –και είναι. Αλλά δεν χρειάζεται.

Επιμελείς επιλογές

Συμπερασματικά, οι εμπειρικές αποδείξεις δείχνουν ότι οι εταιρείες που διεκδικούν εξαγορές RBM τείνουν να πληρώνουν λιγότερο συγκριτικά με τα κέρδη που αυτές αποφέρουν μακροπρόθεσμα. Επιπλέον, οι εταιρείες που διεκδικούν LBM εξαγορές ρισκάρουν να υπερπληρώσουν και να προσφέρουν ελάχιστη αξία στους μετόχους. 
«Όποια και αν είναι τα κίνητρά σας για να κινηθείτε προς το μέλλον, η κατανόηση των key value drivers στο εκάστοτε σενάριο εξαγοράς επιτρέπει στα στελέχη να λάβουν πιο ενημερωμένες αποφάσεις και κατά πάσα πιθανότητα να αποφύγουν να καταστρέψουν την αξία των μετοχών. Αυτό που προτείνουμε, λοιπόν, είναι το απλό και γνώριμο: Think twice», καταλήγουν ο Κρίστενσεν και οι συνεργάτες του.

*Δημοσιογράφος, οικονομολόγος, πρώην γενικός διευθυντής του Γαλλικού Ινστιτούτου της Επιχείρησης

Ευρώπη

Ο Φράνσις Φουκουγιάμα και ο Μαργαρίτης Σχοινάς

Ο γνωστός μας Φ.Φ. στο πρόσφατο βιβλίο του «Ταυτότητα» παραδέχεται το λάθος του. Η πρόβλεψή του στο μπεστ σέλερ που είχε γράψει μετά την κατάρρευση του κομμουνισμού («Το τέλος της Ιστορίας») για επικράτηση της φιλελεύθερης δημοκρατίας αποδείχτηκε λανθασμένη

Οικονομία

Ο κίνδυνος της τεχνοκρατικής αλαζονείας στη Δύση, οι οικονομικές επιπτώσεις στα κράτη και η χώρα μας

Στην μετά κρίση περίοδο στη Δύση, αν κανείς προβεί σε έναν ψύχραιμο απολογισμό και ποιοτική ανάλυση της συμπεριφοράς των πολιτικών και οικονομικών ελίτ, θα διαπιστώσει, μία ιδιάζουσα τεχνοκρατική αλαζονεία

Γνώμη

Η αλαζονεία ως επιχειρηματικός καρκίνος

Από: Athanase Papandropoulos

Επιχειρήσεις κολοσσοί όπως η Thomas Kook, ιδιαίτερα σε εποχές κρίσεων και παραγωγικών μετασχηματιστών, καταρρέουν γιατί οι ηγεσίες τους πάσχουν από αλαζονεία και εφησυχασμό

EURACTIV.com - Feeds

Περιοδικό

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 02/2019 2019

Τρέχον Τεύχος

02/2019 2019

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

All contents © Copyright Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2019. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron :)