Edition: International | Greek
MENU

Αρχική » Μάνατζμεντ

Το Μάρκετινγκ και η «νέα κανονικότητα»

Είναι ξεκάθαρο ότι κάποιες επιχειρήσεις, δεν θα μπορέσουν να μετασχηματιστούν ψηφιακά και αργά η γρήγορα θα εκλείψουν από την αγορά

Από: EBR - Δημοσίευση: Παρασκευή, 1 Οκτωβρίου 2021

«Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είχε γίνει καραμέλα πολύ πριν η πανδημία δείξει τη δύναμη της. Οπότε, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η πανδημία λειτουργεί αυτή την περίοδο ως καταλύτης στη λήψη αποφάσεων που ίσως σε μια άλλη κατάσταση να επιδέχονταν καθυστέρησης.»
«Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είχε γίνει καραμέλα πολύ πριν η πανδημία δείξει τη δύναμη της. Οπότε, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η πανδημία λειτουργεί αυτή την περίοδο ως καταλύτης στη λήψη αποφάσεων που ίσως σε μια άλλη κατάσταση να επιδέχονταν καθυστέρησης.»

Είναι ξεκάθαρο ότι κάποιες επιχειρήσεις, δεν θα μπορέσουν να μετασχηματιστούν ψηφιακά και αργά η γρήγορα θα εκλείψουν από την αγορά.

Η επίδραση της πανδημίας στη συμπεριφορά των αγοραστών και πελατών, είναι μια μεταβαλλόμενη κατάσταση, η οποία θα μπορούσαμε να πούμε ότι έχει την ίδια φάση με τη μεταβολή του φόβου. Οι ανάγκες των πελατών στην πολύ κρίσιμη πρώτη περίοδο της πανδημίας, όταν το μέλλον ήταν ένα ταξίδι προς το άγνωστο, ήταν εντελώς διαφορετικές, από αυτές που είναι σήμερα, δεδομένου ότι πλέον όλοι είμαστε περισσότερο προετοιμασμένοι. Αυτή η μεταβλητότητα είναι ίσως ο δυσκολότερος παράγοντας στην επιλογή των επενδύσεων, καθώς θα πρέπει αυτές να έχουν την ευκαιρία να αποσβεστούν σε βάθος χρόνου.

Αν για παράδειγμα μια επιχείρηση είχε τη δυνατότητα να διαθέσει κάποια εκατομμύρια ευρώ για να δυναμώσει τη θέση στις ψηφιακές πωλήσεις τον πρώτο μήνα μετά την ανακοίνωση της πανδημίας, σήμερα θα διαπίστωνε ότι η επένδυση της ήταν σε μεγάλο ποσοστό άστοχη. Σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες, οι περισσότεροι πελάτες που επέλεξαν τις ψηφιακές αγορές μετά από τον πανικό της πρώτης περιόδου επιστρέφουν στα φυσικά καταστήματα. Ωστόσο, αυτό δεν ισχύει για όλους. Τα άτομα μεγάλης ηλικίας ή τα άτομα που ανήκουν σε ευπαθείς ομάδες εξοικειώθηκαν, από ανάγκη, με τις ψηφιακές αγορές και πλέον είναι πιο πιθανό να τις προτιμήσουν, αν η συνολική υπηρεσία τους ευχαριστεί.

Σύμφωνα με μια έρευνα που πραγματοποίησε μια ομάδα αναλυτών της McKinsey με ειδίκευση στον τομέα του Customer experience, το γενικό πλαίσιο είναι ότι οι πελάτες αντέδρασαν άμεσα στην πανδημία και μετέβαλαν τη συμπεριφορά τους, επιλέγοντας συχνότερα ψηφιακά κανάλια για τις αγορές τους. Κάποιες επιχειρήσεις επωφελήθηκαν άμεσα από αυτήν τη μεταβολή, έχοντας δημιουργήσει ένα στιβαρό μοντέλο λειτουργίας στον τομέα των ψηφιακών πωλήσεων. Ωστόσο, οι εταιρείες που πραγματικά κατάφεραν να ανταποκριθούν στις ανάγκες των πελατών τους ήταν μετρημένες στα δάχτυλα, Οπότε, πρακτικά για τις περισσότερες επιχειρήσεις, το παιχνίδι ξεκινά τώρα. Οι πρώτες βεβιασμένες κινήσεις που έγιναν, πρόσφεραν την ευκαιρία για εμπειρίες και πολύτιμα λάθη.

Από εδώ και πέρα, χρειάζεται μια στρατηγική με στόχο την καλύτερη δυνατή παρουσία σε αυτό που από εδώ και πέρα θα ονομάσουμε «νέα κανονικότητα». Όπως προείπαμε, οι μεταβολές αναμένεται να είναι πολύ συχνές, χρονικά ακόμα και σε επίπεδο εβδομάδας, ενώ δεν αποκλείεται να υπάρχουν και μεταβολές ανάλογα με τη γεωγραφική περιοχή.

Αρχικά το σύστημα φαίνεται χαοτικό και σε ένα μεγάλο ποσοστό αυτή είναι και η πραγματικότητα.

Όμως, ακόμα και στο χάος, υπάρχουν και ποια μοτίβα, που μπορούν να λειτουργήσουν ως βάση για να χτιστεί μια εξέλιξη Μην ξεχνάμε ότι κάπως έτσι ξεκίνησε η ζωή στη Γη.

Σύμφωνα με την έρευνα της McKinsey, αυτές οι σταθερές είναι τρεις:
• Άριστες ψηφιακές υποδομές
• Πολλαπλές επιλογές αλληλεπίδρασης εξ αποστάσεως
• Δυναμική παρατήρηση των αναγκών του πελάτη, σε κάποιες περιπτώσεις ακόμα και σε πραγματικό χρόνο.

Σε αυτό το σημείο θα ήταν χρήσιμο να κάνουμε ένα διαχωρισμό. Ως πελάτη να ορίσουμε αυτόν που έχει κάνει μια αγορά και έχει επιστρέψει στο κατάστημα για τουλάχιστον μια αγορά ακόμα. Μέσα από αυτήν την οπτική, ο αγοραστής είναι εν δυνάμει πελάτης. Ας φανταστούμε για παράδειγμα κάποιον που μπαίνει για πρώτη φορά στο κατάστημα μιας αλυσίδας τροφίμων. Ακόμα και αν είναι πελάτης της αλυσίδας, το κατάστημα αυτό είναι πιθανό να έχει διευθετημένα τα προϊόντα σε διαφορετικά σημεία, ενώ σίγουρα οι εργαζόμενοι έχουν διαφορετική συμπεριφορά.

Επομένως, ο αγοραστής στην πρώτη του επίσκεψη θα έχει διαφορετικές ανάγκες και θα τύχει διαφορετικής επικοινωνίας. σε σχέση με τον πελάτη που γνωρίζει να κινηθεί στο φυσικό ή ψηφιακό κατάστημα, Επιπλέον, οι πρώτες ενδείξεις από τις μέχρι τώρα εξελίξεις δείχνουν ότι το σύνολο των καταναλωτικών αγορών κινείται σε χαμηλότερα επίπεδα σε σχέση με το παρελθόν. Η μεταβολή δεν αφορά μόνο αγορές που δέχτηκαν σημαντικό πλήγμα, όπως για παράδειγμα ο τουρισμός, αλλά και αγορές που στο πρώτο στάδιο της πανδημίας είδαν τα έσοδα τους να ανθίζουν, όπως οι αλυσίδες τροφίμων. Το αποτέλεσμα είναι αναμενόμενο, όχι μόνο εξαιτίας του Lockdown, αλλά και εξαιτίας της σημαντικής μείωσης εισοδημάτων που αναφέρουν περισσότερο από το 1/3 των αγοραστών σε ΗΠΑ και Ευρώπη.

Η Κίνα που είναι μια προβολή στο μέλλον για τις αγορές των άλλων χωρών, παρά το γεγονός ότι έχει ήδη ολοκληρώσει θεωρητικά τουλάχιστον, την περίοδο της έντονης κρίσης είναι ακόμα μακριά από το να δει τις δαπάνες των καταναλωτών να επιστρέφουν στα προ κρίσης επίπεδα. Σύμφωνα με τη McKinsey, οι συνολικές καταναλωτικές δαπάνες είναι μειωμένες κατά 30% έως 60% και ειδικότερα στον τομέα της λιανικής, η μείωση κυμαίνεται από 20 έως 50%.

Η πρώτη αντίδραση πολυεθνικών εταιρειών σε αυτήν την μεταβολή, ήταν η διακοπή λειτουργίας φυσικών καταστημάτων και η ενίσχυση των επενδύσεων σε ψηφιακά κανάλια. Η ανάπτυξη των ψηφιακών καναλιών, πλέον του φόβου, εννοείται και από το γεγονός ότι οι αγοραστές που εργάζονται από το σπίτι, έχουν στη διάθεσή τους περισσότερο διαθέσιμο χρόνο για αναζητήσεις προϊόντων.

Στην επιχειρηματική γλώσσα αυτές οι αλλαγές μεταφράζονται πρακτικά σε πιο προσεκτικές αγορές. Όπως διαπιστώνουν οι αναλυτές της McKinsey, ακόμα και μια μικρή διαφορά τιμής στο ίδιο προϊόν, γίνεται ευκολότερα αντιληπτή από τους αγοραστές, οι οποίοι φροντίζουν μέσω των κοινωνικών τους δικτύων να διασπείρουν την «είδηση» σε φίλους και γνωστούς.

Επομένως, η δυναμική αλλαγή στην τιμή Των προϊόντων, με τη μορφή έκπτωσης και προσφοράς, είναι αυτήν την περίοδο περισσότερο κρίσιμη παρά ποτέ, αλλά και περισσότερο δύσκολη παρά ποτέ. Δεδομένου ότι στο ψηφιακό κόσμο, οι έμποροι είναι πολλαπλάσια περισσότεροι σε σχέση με τα φυσικά καταστήματα, η αναζήτηση της καλύτερης τιμής, είναι μια διαδικασία αδύνατη για τον ανθρώπινο νου. Τη λύση σε αυτό το πρόβλημα έρχεται να δώσει η τεχνητή νοημοσύνη και συγκεκριμένα αλγόριθμοι, οι οποίοι έχουν τη δυνατότητα αναζήτησης και διαμόρφωσης τιμών με ή χωρίς ανθρώπινη παρέμβαση. Διαφορετικοί αλγόριθμοι αναλαμβάνουν έναν εξίσου σημαντικό ρόλο που είναι οι προτάσεις αγορών με βάση τις προτιμήσεις των πελατών.

Σύμφωνα με στοιχεία που έχει δημοσιεύσει η Amazon, ανάλογα με την κατηγορία προϊόντων, το σύστημα προτάσεων αγορών συμμετέχει μέχρι και στο 50% των εσόδων της.

Αν και η τεχνητή νοημοσύνη είναι απαραίτητη για ένα αποτελεσματικό σύστημα προτάσεων, δεν αρκεί για να οδηγήσει στην επιτυχία. Εξίσου σημαντικός παράγοντας είναι και η ποικιλία προϊόντων που μπορεί να διαθέσει η εταιρεία στον αγοραστή, ώστε ο αλγόριθμος να έχει τη δυνατότητα να δημιουργήσει έναν επαρκή αριθμό εναλλακτικών προτάσεων Γνωρίζοντας την κρισιμότητα αυτών των δύο παραγόντων, είναι πιο εύκολο να κατανοήσουμε την επιτυχία της Amazon ή της Alibaba.

Εταιρείες αυτού του μεγέθους, όχι μόνο καταφέρνουν να προσελκύσουν εκατομμύρια πελάτες και άρα να αποκτήσουν τεράστιες ποσότητες δεδομένων για τις προτιμήσεις τους, αλλά έχουν και τη δυνατότητα να διαθέσουν εκατομμύρια διαφορετικό προϊόντα που μπορούν να καλύψουν ένα τεράστιο εύρος προτιμήσεων.

Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που δημιούργησε δυσαρέσκεια σε πελάτες και αγοραστές στη δύσκολη φάση της πανδημίας, ήταν η αδυναμία των εταιρειών να στείλουν τα προϊόντα τους στους παραλήπτες.

Η ευθύνη σε μεγάλο ποσοστό αποδόθηκε στις εταιρείες courier, αλλά ανάλογα σημαντική συμμετοχή στο πρόβλημα είχαν και οι διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η αλήθεια είναι ότι ποτέ στο παρελθόν, το μεγαλύτερο ποσοστό των εταιρειών που αστόχησαν, δεν είχε χρειαστεί να δοκιμάσουν την ευστοχία τους κάτω από τόσο δύσκολες συνθήκες.

Ακόμα και εταιρείες που είχαν εμπειρία από σχετικά παρόμοιες καταστάσεις, όπως οι καταναλωτικές εξάρσεις σε περιόδους εορτών ή προσφορών, είδαν τα KPIs τους να απομακρύνονται από τα συνηθισμένα καλά νούμερα Το πρόβλημα είναι δυσεπίλυτο γιατί εκτός των επενδύσεων που χρειάζεται να γίνουν στην εφοδιαστική αλυσίδα, θα πρέπει να συνυπολογιστεί και ο παράγοντας της υγιεινής. Στο παρελθόν, ο πελάτης δεν είχε κάποιο πρόβλημα, αν ο διανομέας άγγιζε τη συσκευασία του προϊόντος, ούτε αν ο εργαζόμενος τύχαινε να φτερνιστεί τη στιγμή της παράδοσης. Αλλά και στο φυσικό κατάστημα, η κατάσταση δεν είναι ευκολότερη.

Πέρα από τους περιορισμούς στον αριθμό των πελατών και τη χρήση προστατευτικών μέσων, αρκετές εταιρείες χρειάστηκε να ορίσουν συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα επισκέψεων για ευπαθείς ομάδες. Ένα χαρακτηριστικό στοιχείο που δείχνει τη νέα νοοτροπία, είναι η αύξηση σε ποσοστό άνω του 300% των ασθενών που προτιμούν να απολαμβάνουν ιατρικές υπηρεσίες στο σπίτι τους, ακόμα και με υψηλότερο τίμημα.

Πως όμως μια εταιρεία στήνει την εφοδιαστική της αλυσίδα με τέτοιο τρόπο, ώστε να έχει τη δυνατότητα να εξυπηρετήσει απρόβλεπτες απότομες αυξήσεις στη ζήτηση των προϊόντων της Η λύση που φαίνεται πιο ενδεδειγμένη, για το μεγαλύτερο ποσοστό των εταιρειών, είναι οι συνέργειες και η ελαστικοποίηση της εργασίας, η οποία άλλωστε είχε ξεκινήσει από την προηγούμενη κρίση το 2010.

Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι ενώ μέχρι τώρα οι εταιρείες μπορούσαν να βασιστούν σε μια σταθερή ομάδα εργαζομένων και συνεργατών, τώρα θα πρέπει να δημιουργούν «ομάδες κρούσης, οι οποίες θα μπορούν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά στις κρίσιμες περιόδους. Σε αυτό το πλαίσιο, τα τμήματα HR και τα εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν τις αποφάσεις τους, αποκτούν κρίσιμο ρόλο, αλλά και δέχονται πολύ μεγαλύτερη πίεση δεδομένου ότι η αποτελεσματικότητα των επιλογών τους είναι πιθανό να κριθεί ακόμα και στο διάστημα ενός δύσκολου δεκαπενθήμερου.

Η ερώτηση αυτή μεταφέρει την ευθύνη στους ηγέτες των επιχειρήσεων. Οι σύμβουλοι τους θα προσπαθήσουν να κάνουν τις καλύτερες προτάσεις, αλλά η τελική επιλογή ανήκει σε αυτούς και σε ένα τόσο ευμετάβλητα περιβάλλον, η επιτυχία από την αποτυχία, μπορεί να είναι τόσο μακριά όσο τα τρία γράμματα ενός ΝΑΙ ή ενός ΌΧΙ.

Στην έρευνα της, η McKinsey χωρίζει τις συμπεριφορές των καταναλωτών σε τέσσερις κατηγορίες.

•Return to old normal
• Exciting... for now
•Potential to stick
• Fast accelerators

Ένα παράδειγμα στην κατηγορία fast accelerators είναι οι εφαρμογές τηλε-ιατρικής. Όχι μόνο παρουσίασαν αυξημένη ζήτηση μέχρι και 100% κατά τη δύσκολη φάση της πανδημίας, αλλά και σχεδόν το 40% των χρηστών που ρωτήθηκαν, απάντησαν ότι θεωρούν πολύ πιθανό να συνεχίσουν τη χρήση τους μακροχρόνια.

Οι εφαρμογές ευζωίας, αν και πέτυχαν μικρότερα ποσοστά ανάπτυξης, είναι πολύ πιθανό να ενσωματωθούν στην καθημερινότητα των χρηστών, οπότε ανήκουν στην κατηγορία potential to stick.

Η ταχεία παράδοση των προϊόντων είναι μεγαλύτερη ανάγκη ειδικά στις κρίσιμες φάσεις, αλλά όταν τα πράγματα ηρεμούν, Ο παραλήπτης αρχίζει να νοιάζεται και για την ποιότητα του προϊόντος που παραλαμβάνει.

Άρα πρόκειται για μια συμπεριφορά που μπορούμε να βάλουμε στην κατηγορία Exciting ...for now.

Ίσως, η πιο δύσκολα προβλέψιμη κατηγορία είναι η «return to old normal».

Η ανάγκη για επικοινωνία για παράδειγμα, θα ωθήσει τους χρήστες να επιστρέψουν στις προσωπικές επαφές ή ο φόβος μια επικείμενης έξαρσης της πανδημίας θα σταθεροποιήσει τη χρήση εργαλείων εξ αποστάσεως επικοινωνίας. Οι εφαρμογές τηλεπικοινωνίας και τηλεργασίας. πέτυχαν τεράστια ποσοστά ανάπτυξης σε διάστημα λιγότερο του εξαμήνου. Τα ποσοστά αυτά διατηρούνται, αλλά κάποιος που ήθελε να κάνει αντίλογο, θα μπορούσε να πει ότι αυτό συμβαίνει επειδή ο φόβος είναι ακόμα αυξημένος στο ευρύ κοινό και κάποιες επιχειρήσεις διευκολύνονται από την εφαρμογή της εξ αποστάσεως εργασίας.

Ωστόσο, είναι ένα πείραμα που θα χρειαστεί αρκετό χρόνο για να δώσει πιο αξιόπιστα αποτελέσματα και επομένως, ανάλογα με την προσωπική μας άποψη στο θέμα, θα μπορούσαμε να εντάξουμε αυτή τη συμπεριφορά και στις τέσσερις κατηγορίες.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είχε γίνει καραμέλα πολύ πριν η πανδημία δείξει τη δύναμη της. Οπότε, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η πανδημία λειτουργεί αυτή την περίοδο ως καταλύτης στη λήψη αποφάσεων που ίσως σε μια άλλη κατάσταση να επιδέχονταν καθυστέρησης. Αν για παράδειγμα ένας έμπορος χρειάζεται ή όχι να έχει ένα λειτουργικό ψηφιακό κατάστημα, δεν είναι πλέον δίλημμα, Ούτε είναι δίλημμα αν μια εταιρεία χρειάζεται μια εφαρμογή τηλε-εργασίας.

Από εκεί και πέρα, όσο ανεβαίνει το ύψος της επένδυσης τόσο τα διλήμματα παραμένουν. Η τεχνητή νοημοσύνη για παράδειγμα, που παραμένει μια ακριβή επένδυση, δεν είναι μια εύκολη επιλογή. Και πάλι όμως υπάρχουν εφαρμογές τεχνητές νοημοσύνης που είναι προσβάσιμες σε μεγαλύτερο ποσοστό εταιρειών. Τα chatbots για παράδειγμα είναι μια χαμηλού κόστους επένδυση που θα μπορούσε να δώσει ανάσα στο τμήμα εξυπηρέτησης πελατών.

Είναι ξεκάθαρο ότι κάποιες επιχειρήσεις δεν θα μπορέσουν να μετασχηματιστούν ψηφιακά και αργά η γρήγορα θα εκλείψουν από την αγορά. Η αδυναμία πρόσβασης σε επενδυτικά κεφάλαια είναι μια αναπόφευκτη αιτία για να φύγει μια εταιρεία από τη «ζωή».

Δεν είναι όμως εξίσου δικαιολογημένο να συμβεί αυτό από αδράνεια ή λανθασμένες επιλογές.

*συμπεράσματα της McKinsey

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ

Γνώμη

Επισπεύστε τις Χριστουγεννιάτικες και χειμερινές αγορές

Από: EBR

«Όποιος περιμένει να εισπράξει το 13ο μισθό για να κάνει τα ψώνια των Χριστουγέννων κινδυνεύει να μείνει με άδεια χέρια- ή να τον δώσει ολόκληρο για ένα...ζευγάρι αθλητικά παπούτσια»

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 03/2021 2021

Περιοδικό

Τρέχον Τεύχος

03/2021 2021

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

Ευρώπη

Δέσμη μέτρων για τις τράπεζες 2021: νέοι κανόνες της ΕΕ για την ενίσχυση της ανθεκτικότητας των τραπεζών και την καλύτερη προετοιμασία για το μέλλον

Δέσμη μέτρων για τις τράπεζες 2021: νέοι κανόνες της ΕΕ για την ενίσχυση της ανθεκτικότητας των τραπεζών και την καλύτερη προετοιμασία για το μέλλον

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ενέκρινε σήμερα επανεξέταση των τραπεζικών κανόνων της ΕΕ (κανονισμός για τις κεφαλαιακές απαιτήσεις και οδηγία για τις κεφαλαιακές απαιτήσεις)

Οικονομία

Ηλεκτρονικές πληρωμές: Ευκαιρίες και προκλήσεις

Ηλεκτρονικές πληρωμές: Ευκαιρίες και προκλήσεις

Οι προοπτικές της ελληνικής αγοράς πληρωμών και οι δυνητικές ευκαιρίες για αποδόσεις λόγω της αναμενόμενης αύξησης των ηλεκτρονικών πληρωμών τα επόμενα χρόνια προσείλκυσαν το περασμένο διάστημα το επενδυτικό ενδιαφέρον

EURACTIV.com - Feeds

All contents © Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2021. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron