της Marielle Thomas*
Τα τελευταία χρόνια έχουν αλλάξει πολλά, όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και σε όλο τον κόσμο και η έννοια της διοίκησης έχει μεταβληθεί ριζικά.
Να ξεκινήσουμε από τα πιο απλά. Η Ελλάδα για μια δεκαετία σχεδόν βίωσε τη χειρότερη κρίση από οποιαδήποτε άλλη αναπτυγμένη χώρα σε καιρό ειρήνης. Αυτό μας έβαλε σε μια διαδικασία να κατατάξουμε τα στελέχη σε Διευθυντές Ειρήνης και Διευθυντές Πολέμου. Τα τελευταία χρόνια χρειάστηκαν οι διευθυντές στην Ελλάδα να γίνουν Διευθυντές Πολέμου, μια πρόκληση για την οποία δεν ήταν όλοι έτοιμοι.
Η πραγματικότητα είναι ότι κάποιοι δεν ήταν καθόλου. Οι ελληνικές εταιρείες είχαν μάθει να λειτουργούν με κάποια συγκεκριμένη οργάνωση και κερδοφορία και οι περισσότερες δεν είχαν εξαγωγικό προφίλ, γιατί η εγχώρια αγορά ήταν αρκετά μεγάλη ώστε να τις συντηρήσει. Οι πολυεθνικές, από την άλλη, βίωσαν την κρίση με πιο άγριο τρόπο, με απολύ¬σεις από την αρχή της κρίσης και βίαιες προσαρμογές λόγω του φόβου της κρίσης - ειδικότερα των capital controls.
Ταυτόχρονα, βιώσαμε την έντονη έλευση του Ίντερνετ στις πωλήσεις, τη διαφάνεια των τιμών, την ελευθε¬ρία του καταναλωτή να επιλέγει και να αξιολογεί μόνος του (μειώνοντας σημαντικά την επιρροή του Retailer), και φυσικά κινηθήκαμε σε έναν omni-channel τρόπο πώλησης, όπου πλέον όλοι πουλάνε τα πάντα. Ο καταναλωτής, από την άλλη, γίνεται όλο και περισσότερο απαιτητικός, ενώ η έλευση των social media άλλαξε όλο το τοπίο για τη διαφήμιση και την προβολή.
Σαν να μην έφταναν όλα αυτά, εμφανίστηκαν οι millennials, ως εργαζόμενοι και ως καταναλωτές. Οι εργαζόμενοι millennials που θέλουν την πρόκληση μεγάλωσαν με την έννοια του WHY του SIMON SINEK κι ενδιαφέρονται για την εμπειρία περισσότερο από τη μακροχρόνια καριέρα, που μπορεί, για να πούμε την αλήθεια, να μην υπάρχει και ως έννοια πια. Από την άλλη, οι millennials (που συμπαρασύρουν και τους γονείς και ακόμα και τους παππούδες τους) είναι οι πιο απαιτητικοί καταναλωτές. Θέλουν το customization, πιστεύουν στις κοινωνικά υπεύθυνες εταιρείες , επιθυμούν να είναι οδηγοί στην αγορά και όχι αιχμάλωτοι κάποιου retailer ή κάποιου brand. Για να το θέσουμε λίγο πιο πρακτικά, ο millennial θέλει να του συμπεριφέ-ρονται σαν να είναι μοναδικός, είτε ως υπάλληλος είτε ως καταναλωτής.
Όλα αυτά οδήγησαν στη δημιουργία νέων ιδεών,από τις οποίες προκύπτουν και νέες απαιτήσεις, που υπαγορεύουν ωριμότητα και κοινό νου.
Έχουμε και λέμε:
1. Δεν γίνεται εμείς να είμαστε πιο φιλόδοξοι και πιο επιθετικοί από τους νεότερους συναδέλφους μας. Είμαστε μέντορες και όχι ανταγωνιστές.
2. Πρέπει να καταλάβουμε ότι βασιζόμαστε στην ομάδα μας και δεν μπορούμε να παίρνουμε όλα τα οφέλη εμείς. Μου έκανε τρομερή εντύπωση στην κρίση να βλέπω διευθυντές που είχαν σοβαρές απολύσεις στην εταιρεία τους να συνεχίζουν να οδηγούν εταιρικά αυτοκίνητα πολυτελείας.
3. Πρέπει επίσης να καταλάβουμε ότι όπως είχαμε εμείς φιλοδοξίες στα τριάντα, έχουν και τα μέλη της ομάδας μας. Δεν λέω να αποχωρήσουμε στα πενήντα, αλλά ας προσπαθήσουμε να φερθούμε όπως μας φέρθηκαν όταν ήμαστε τριάντα, και αν δεν μας φέρθηκαν άσχημα, ακόμα καλύτερα, ας κάνουμε τη διαφορά.
4. Να λειτουργήσουμε ως καταλύτες μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των στεγνών KPIs (άλλο δράμα αυτό) και να προσπαθήσουμε να τα «μεταφράσουμε» σε κάτι που να έχει νόημα για τον συνεργάτη μας, τον ή τη millennial που έχει όνειρα, προσδοκίες, πλάνα, και που αναγκάζεται να μπει σε ένα καλούπι. Ίσως κάτι τέτοιο (σε πολλές περιπτώσεις) να μην έχει και πολύ νόημα το 2020, γιατί, όπως ξέρουμε, οι περισσότερες εταιρείες λειτουργούν με δεδομένα τριετίας. Αυτή η «μετάφραση» πρέπει να γίνει από εμάς, τους Managers, που πρέπει να κάνουμε τη γέφυρα μεταξύ δύο κόσμων.
5. Θα πρέπει, όπως λέει και η Brene Braun, να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα όπου τα λάθη επιτρέπονται - έτσι μόνο θα μπορέσουμε εμείς και οι συνεργάτες μας να δοκιμάσουμε νέα πράγματα, να βγούμε από τη ζώνη ασφαλείας μας - γι’ αυτό και λέγεται επιχειρείν, αλλιώς θα λεγόταν υλοποίηση και θα γινόταν αυτόματα. Λάθη θα γίνονται και πρέπει να γίνονται. Είναι ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος να αναλάβει κάποιος την ευθύνη και το ownership. Μια εταιρεία που δέχεται τα λάθη της κάνει πολύ λιγότερα, γιατί ο συνεργάτης αισθάνεται ασφάλεια στο να ανοίξει τα φτερά του, αλλά επίσης θα είναι και πολύ πιο πρόθυμος να ομολογήσει το λάθος του και να προλάβει η διοίκηση τα επακόλουθα μιας συγκάλυψης αυτού του λάθους.
6. Το άλλο κρίσιμο σημείο είναι να διαφοροποιήσουμε την προσωπική μας σχέση από την εταιρική. Μερικές φορές είναι σημαντικό να είμαστε άνθρωποι και όχι απλώς φερέφωνα του Corporate Management Guidebook - έχουμε να κάνουμε με μια πολύ έξυπνη γενιά συνεργατών με ερωτήσεις και αμφισβητήσεις. Θα πρέπει να τις απαντάμε κι αν κάτι φαίνεται και σε εμάς περίεργο, να το αποδεχτούμε και να το ερευνήσουμε. Πολλές φορές τα KPIs μιας μεγάλης πολυεθνικής δεν ταιριάζουν σε μια μικρή μονάδα και μπορεί ένα ποσοστό 5% απόθεμα σε μια μεγάλη χώρα να είναι κάτι εκατομμύρια, ενώ στην Ελλάδα να είναι 20.000 ευρώ. Για τον millennial αυτό είναι ακαταλαβίστικο (ίσως και για εμάς - ας το παραδεχτούμε) και αντί να το λέμε με έπαρση, ας εξηγήσουμε το Bigger Picture - πιστέψτε με, ο τριαντάρης τού σήμερα καταλαβαίνει περισσότερα από ό,τι καταλαβαίναμε εμείς στα τριάντα.
Τέλος, κάποιος είπε ότι η δουλειά ενός ηγέτη είναι να φτιάχνει άλλους ηγέτες. Σίγουρα μιλάμε για ένα open door policy, όπου η εταιρεία γίνεται ένα τεράστιο Think Tank και είναι πολύ πιο αποτελεσματική από μια στεγνή ιεραρχία με διαφορετικά επίπεδα επικοινωνίας, όπου η διοίκηση μαθαίνει για το 10% των πραγματικών προβλημάτων μιας εταιρείας.
Και μην ξεχνάτε: Η αποτελεσματικότητα ενός συνεργάτη σας ισούται με τις δεξιότητες του/της, καθώς και με τα εμπόδια που εμφανίζονται κατά τη διάρκεια της συνεργασίας. Η δουλειά σας είναι να αφαιρέσετε τα εμπόδια, ώστε να φανούν τόσο η αποτελεσματικότητα όσο και οι δεξιότητες τους.
*Πρωην γενική διευθύντρια της Black and Decker και επικεφαλής σήμερα της Bespectacular
