Edition: International | Greek
MENU

Αρχική » Μάνατζμεντ

Η Ηγεσία μετά την πανδημία

Μία σημαντική μελέτη της McKinsey είδε το φως της δημοσιότητας στο περιοδικό LEADING της εταιρίας Ανώτατων Στελεχών Επιχειρήσεων (ΕΑΣΕ) με επιμέλεια της Σοφίας Καρακάση

Από: EBR - Δημοσίευση: Παρασκευή, 7 Μαΐου 2021

«Η πανδημία ανέτρεψε το μοντέλο λειτουργίας των επιχειρήσεων με τον πιο δραστικό τρόπο. Ανάγκασε τις επιχειρήσεις να αναθεωρήσουν τι είναι δυνατό και σε τι χρόνους μπορεί να επιτευχθεί.»
«Η πανδημία ανέτρεψε το μοντέλο λειτουργίας των επιχειρήσεων με τον πιο δραστικό τρόπο. Ανάγκασε τις επιχειρήσεις να αναθεωρήσουν τι είναι δυνατό και σε τι χρόνους μπορεί να επιτευχθεί.»

Η πανδημία του κορωνοϊού έχει δραματικές επιπτώσεις σε ανθρωπιστικό επίπεδο, με εκατομμύρια κρούσματα και απώλεια εκατοντάδων χιλιάδων ανθρώπινων ζωών, ραγδαία αύξηση της ανεργίας ακόμη και στις πιο υγιείς οικονομίες και αυξημένη πίεση στις κυβερνήσεις για μέτρα πρόνοιας. Ραγδαίες είναι οι επιπτώσεις, όμως, και στις επιχειρήσεις, με τους CEOs να καλούνται να διαχειριστούν άμεσα και αποτελεσματικά πρωτόγνωρες προκλήσεις: μετακίνηση των εργαζομένων στο σπίτι, αλλαγή του τρόπου εργασίας, της συμπεριφοράς των καταναλωτών, της λειτουργίας των εφοδιαστικών αλυσίδων, της ίδιας της έννοιας της επιχειρηματικής απόδοσης.

Αντιμέτωποι με αυτές τις προκλήσεις, οι CEOs άλλαξαν τον τρόπο που διοικούν την επιχείρησή τους. Οι αλλαγές αυτές προέκυψαν από ανάγκη, ωστόσο έχουν τη δυναμική να διατηρηθούν και μετά το πέρας της κρίσης.

Το άρθρο «The CEO moment:

Leadership for a new era» της McKinsey, αντλώντας από συνεντεύξεις και συμβουλευτική υποστήριξη σε εκατοντάδες CEOs από την έναρξη της πανδημίας, διακρίνει τις 4 σημαντικές αλλαγές στον τρόπο ηγεσίας που επέφερε η κρίση, οι οποίες αξίζει να αποτελέσουν το νέο status quo της ηγεσίας. Κάθε κρίση κρύβει και μια ευκαιρία. Η ευκαιρία τώρα για τους CEOs είναι να αξιοποιήσουν τα success stories από τη διαχείριση της κρίσης στο μέλλον, αναβαθμίζοντας τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, τη σχέση της με τους βασικούς stakeholders και τον δικό τους, επιδραστικό ρόλο. Αν υιοθετηθεί από σημαντικό αριθμό CEOs, αυτό το momentum μπορεί να αποτελέσει μία νέα εποχή ηγεσίας. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο Πρόεδρος της State Bank of India, Rajnish Kumar, «βρισκόμαστε σε ένα σημείο καμπής. Οι συνέπειες αυτής της πανδημίας μπορούν να συγκριθούν σε μέγεθος με εκείνες του Β’ παγκοσμίου πολέμου. Ό,τι μάθουμε μέσα από αυτή τη διαδικασία, δεν θα πρέπει να επιτρέψουμε να χαθεί».

1. Τολμηρότεροι στόχοι

Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πολλές επιχειρήσεις πέτυχαν το ακατόρθωτο. Μέσα σε μια εβδομάδα, εταιρείες που απασχολούσαν 100.000 υπαλλήλους γραφείου κατάφεραν να τους γυρίσουν σε καθεστώς εξ αποστάσεως εργασίας, κάνοντας τις απαιτούμενες αναπροσαρμογές σε συστήματα και πολιτικές που υπό κανονικές συνθήκες θα χρειάζονταν χρόνια για να ολοκληρωθούν. Η Unilever μετέτρεψε μέσα σε 4 ημέρες γραμμές παραγωγής αποσμητικών σε αντισηπτικών. Η ταχύτητα και η ευελιξία με την οποία ανταποκρίθηκαν οι επιχειρήσεις αλλά και οι εργαζόμενοι στην αλλαγή ήταν εντυπωσιακές. Όπως αναφέρει η CEO της Guardian, Deanna Mulligan, οι ανησυχίες του top management για την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού στον αυξημένο φόρτο εργασίας δεν είχαν νόημα. Οι άνθρωποι υποκαθιστούσαν τις χαμένες ώρες της μετακίνησης προς και από το γραφείο δουλεύοντας.

Αντίθετα, αυτό που χρειάστηκε να κάνουν ήταν να πάρουν μέτρα ώστε να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους δεν θα εργάζονται τόσο πολύ και θα παίρνουν κανονικά τις άδειές τους. Το συμπέρασμα που αποκόμισαν οι ηγέτες ήταν ότι αυτό που εμποδίζει τις τολμηρές αποφάσεις, τους φιλόδοξους στόχους και τα γρήγορα αποτελέσματα δεν είναι οι τεχνικοί περιορισμοί, αλλά οι προκαταλήψεις και η νοοτροπία τους για το τι είναι εφικτό, τι είναι διατεθειμένοι να κάνουν οι εργαζόμενοι, ποιες πολιτικές και γραφειοκρατικές διαδικασίες είναι παγιωμένες και δεν μπορούν να αντικατασταθούν. Αυτή η εμπειρία τους δίνει τη δύναμη να επανεξετάσουν τον τρόπο που δουλεύουν επιτυχημένα με τους ανθρώπους τους. Κυρίως, να μη φοβηθούν να κάνουν τολμηρές κινήσεις και να κυνηγήσουν υψηλούς στόχους ανάπτυξης που στο παρελθόν θεωρούσαν ανέφικτους.

Ταυτόχρονα, η πανδημία έδωσε στους CEOs τη δυνατότητα να αναλογιστούν πιο συνειδητά πώς λειτουργούν καλύτερα, αναθεωρώντας μετά από δεκαετίες το μοντέλο εργασίας τους. Η απαγόρευση των μετακινήσεων και των πτήσεων απελευθέρωσε χρόνο στο πρόγραμμά τους, για να τον αξιοποιήσουν όπως εκείνοι κρίνουν πιο εποικοδομητικά. Η ευρύτατη –και αποδεδειγμένα αποτελεσματική– τηλεργασία άνοιξε ένα νέο διάλογο για τη συρρίκνωση των φυσικών γραφείων και τις επιπτώσεις της στην ομαδικότητα, τη συμμόρφωση, τα κανάλια διανομής κ.ά. Με άλλα λόγια, ο κορωνοϊός έδωσε την ευκαιρία στους ηγέτες να επανεξετάσουν με καθαρό βλέμμα τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, της ηγετικής ομάδας αλλά και των ίδιων προσωπικά, θέτοντας στον εαυτό τους ερωτήματα όπως: «τι διαφορετικό κάναμε που μας επέτρεψε να πετύχουμε το ακατόρθωτο στη διάρκεια της πανδημίας (σε επίπεδο λήψης αποφάσεων, διαδικασιών, διαχείρισης πόρων, επικοινωνίας και χωροταξίας); Τι μαθήματα μπορούμε να κρατήσουμε από αυτή την εμπειρία για τη μελλοντική μας πορεία; Και πώς αυτό επηρεάζει τον τρόπο που διοικώ εγώ την επιχείρηση σε καθημερινή βάση;».

2. Ο ηγέτης… αλλιώς

Σε περιόδους κρίσης, όλα τα βλέμματα είναι στραμμένα στον CEO της επιχείρησης. Ειδικά στη διάρκεια της πανδημίας, οι επικεφαλής των επιχειρήσεων είναι παρόντες, αλλά με διαφορετικό τρόπο. Πιο ανθρώπινο, πιο διαφανή, πιο προσωπικό, πιο «ανοιχτό» από ποτέ στο παρελθόν απέναντι στους ανθρώπους τους. Όπως μοιράζεται ο CEO του London Stock Exchange Group, David Schwimmer, «οι άνθρωποι αναμένουν από εμένα ένα διαφορετικό στυλ ηγεσίας. Σε αυτό το περιβάλλον αβεβαιότητας, θέλουν να τους βοηθήσω να διατηρήσουν το ηθικό τους». Οι CEOs δείχνουν περισσότερο το ανθρώπινο πρόσωπό τους, και διαπιστώνουν με έκπληξη ότι αυτό δεν τους καθιστά ευάλωτους, αντίθετα ενισχύει το engagement και την αφοσίωση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Με άλλα λόγια, περισσότερο από
ποτέ άλλοτε, η πανδημία αναδεικνύει το «είναι» του ηγέτη, όχι μόνο το «πράττειν».

Το ότι εκτίθενται περισσότερο, δεν σημαίνει βέβαια ότι οι άνθρωποί τους δεν αναμένουν από αυτούς να είναι ο «βράχος» του οργανισμού. Χρειάζεται να ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους τους, να τους συμπαραστέκονται και να είναι εκεί για αυτούς, να λειτουργούν όμως σταθερά σύμφωνα με τις αξίες της επιχείρησης, με διαφάνεια και ειλικρίνεια, και να παραδέχονται τι γνωρίζουν, τι δεν γνωρίζουν και τι θα κάνουν για αυτό.

Αυτό το στυλ ηγεσίας λειτουργεί καταλυτικά στον οργανισμό και αξίζει οι CEOs να το διατηρήσουν στο μέλλον, αλλά και να αποτελέσουν παράδειγμα προς μίμηση για τους άλλους ηγέτες της επιχείρησης. Είναι σημαντικό να καλλιεργήσουν αυτή τη φιλοσοφία ηγεσίας στα μέλη της ανώτερης διοίκησης και, σε συνεργασία με τους επικεφαλής HR, να επιλέγουν, να εκπαιδεύουν και να επιβραβεύουν τους ηγέτες της επιχείρησης όχι μόνο για τις δεξιότητες και την εμπειρία τους, αλλά και για την ικανότητά τους να ηγούνται με ενσυναίσθηση, ανθρωπιά, αξιοπιστία και διαφάνεια.

3. Ο καπιταλισμός των stakeholders

Τα τελευταία χρόνια, αρκετοί CEOs ασπάζονται την ιδέα ότι οι υποχρεώσεις της επιχείρησης στους μετόχους της δεν μπορούν να λειτουργούν εις βάρος των άλλων ενδιαφερομένων μερών (εργαζομένων, πελατών, προμηθευτών, τοπικής κοινότητας και ευρύτερης κοινωνίας). Η πανδημία έφερε αυτό το ζήτημα στο προσκήνιο με τον πιο εμφατικό τρόπο, επιβεβαιώνοντας την άμεση σύνδεση της επιχείρησης με όλους τους stakeholders της. Η έννοια του «καπιταλισμού των stakeholders» έπαψε να αποτελεί θέμα εισηγήσεων σε συνέδρια και έγινε πραγματικότητα για όλους τους CEOs, ξεκινώντας από τους εργαζομένους τους. Για πρώτη φορά κλήθηκαν να λάβουν αποφάσεις για τις οποίες δεν ήταν εκπαιδευμένοι ή προετοιμασμένοι, όπως π.χ. πότε είναι ασφαλές να επιστρέψει το ανθρώπινο δυναμικό στα γραφεία. Όπως εξηγεί ο CEO της Unilever, Alan Jope, την πρώτη εβδομάδα της κρίσης όλο το ενδιαφέρον της ηγεσίας επικεντρώθηκε στους εργαζόμενους, προκειμένου να διασφαλίσουν θέσεις εργασίας και εισόδημα για όλους το πρώτο τρίμηνο. Την επόμενη εβδομάδα, έστρεψαν το βλέμμα τους στην κοινωνία όπου λειτουργούν, δωρίζοντας προϊόντα και δεσμεύοντας €500 εκατ. για την πληρωμή μικρών προμηθευτών. Και αφού διασφάλισαν τα παραπάνω, στράφηκαν στους επιχειρηματικούς στόχους τους.

Έρευνες επιβεβαιώνουν ότι το μοντέλο λειτουργίας που λαμβάνει υπόψη τα συμφέροντα όλων των ενδιαφερομένων μερών αποδίδει καρπούς και για την επιχείρηση. 87% των καταναλωτών δηλώνουν ότι επιλέγουν να αγοράζουν από εταιρείες που υποστηρίζουν σκοπούς που είναι σημαντικοί και για τους ίδιους. 94% των millennials θέλουν να αξιοποιούνται οι ικανότητές τους για καλό σκοπό. Μάλιστα, σύμφωνα με πρώιμες έρευνες της McKinsey, οι καταναλωτές δηλώνουν ότι θα προτιμήσουν εταιρείες που επέδειξαν κοινωνική υπευθυνότητα στη διάρκεια της κρίσης του Covid-19. Η μεγαλύτερη πρόκληση για τους CEOs που θέλουν να υιοθετήσουν αυτό το μοντέλο είναι η διαχείριση του βραχυπρόθεσμου κόστους που συνεπάγεται για την επιχείρηση. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η μείωση προσωπικού λόγων των μειωμένων κερδών από την πανδημία. Βραχυπρόθεσμα είναι η ενδεδειγμένη λύση για τους μετόχους, μπορεί να είναι καταστροφική όμως για τους εργαζομένους που μένουν χωρίς εργασία σε μία περίοδο υγειονομικής και οικονομικής κρίσης. Σε κάθε περίπτωση, όλοι οι stakeholders αναμένουν πλέον από τον CEO να τοποθετηθεί ξεκάθαρα για τη στρατηγική που θα ακολουθήσει η επιχείρηση σε αυτά τα κρίσιμα ζητήματα που τους αφορούν.

4. Η δύναμη της δικτύωσης των CEOs

Μια από τις πιο αξιοσημείωτες αλλαγές που έφερε η πανδημία είναι η πολύ πιο συχνή και ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ των επιχειρηματικών ηγετών. Ίσως επειδή μόνο ένας άλλος CEO μπορεί να αντιληφθεί εξίσου καλά τις προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν στην παρούσα συγκυρία, εντατικοποίησαν τον διάλογο μεταξύ τους και δημιούργησαν ή επέκτειναν τα δίκτυα επαφών τους με άλλους ηγέτες είτε από τον ίδιο είτε από διαφορετικούς κλάδους. Το πνεύμα αυτών των επαφών δεν ήταν ένα παιχνίδι εντυπώσεων για το ποιος έχει τον έλεγχο της κατάστασης. Στόχος ήταν να επιταχύνουν την επίλυση προβλημάτων χτίζοντας πάνω στις ιδέες που θα μοιραστούν, να εφαρμόσουν νέες λύσεις που λειτούργησαν σε άλλες επιχειρήσεις και στο δικό τους εργασιακό περιβάλλον, να ανταλλάξουν σημειώσεις, να μάθουν από τις επιτυχημένες ή τις αποτυχημένες προσπάθειες των άλλων, να πάρουν θάρρος για να πειραματιστούν. Ο CEO της Reckitt Benckiser, Laxman Narasimhan, περιγράφει πόσο τον βοήθησε η συζήτηση με άλλους ηγέτες για το πώς διαχειρίζονταν την κρίση.

Αυτά τα δίκτυα που αποδείχθηκαν εξαιρετικά χρήσιμα στη διάρκεια της κρίσης, δημιούργησαν ένα επιτυχημένο προηγούμενο που αξίζει να διατηρηθεί και μετά το τέλος της. Καθώς ο ρόλος των επιχειρηματικών ηγετών στο νέο περιβάλλον καθίσταται κομβικός για πλήθος διαφορετικών stakeholders, οι συνέργειες αυτές μπορούν να ξεκλειδώσουν υψηλότερα επίπεδα απόδοσης, καινοτομίας, οικονομικής και κοινωνικής ανάπτυξης, εξέλιξης της εργασίας, σε έναν κόσμο που μεταβάλλεται συνέχεια.

Αντλώντας από την εμπειρία της κρίσης, μπορούν να επιλέξουν σε ποιους τομείς ωφελήθηκε περισσότερο η επιχείρηση από αυτή τη διασύνδεση και να τους διατηρήσουν στο μέλλον ή να επιλέξουν νέους. Το σημαντικό είναι να παραμείνουν μέλη αυτών των δικτύων με το ίδιο ανοιχτό μυαλό, σεμνότητα και μαθησιακή διάθεση που είχαν και στη διάρκεια της κρίσης. Με τον τρόπο αυτό, λειτουργούν ως παράδειγμα ενθαρρύνοντας και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας ηγεσίας να οικοδομήσουν αντίστοιχα δίκτυα με ομότιμα στελέχη άλλων οργανισμών.

Συμπερασματικά, η πανδημία ανέτρεψε το μοντέλο λειτουργίας των επιχειρήσεων με τον πιο δραστικό τρόπο. Ανάγκασε τις επιχειρήσεις να αναθεωρήσουν τι είναι δυνατό και σε τι χρόνους μπορεί να επιτευχθεί. Ανέτρεψε την έννοια του προσωπικού σε επίπεδα που μέχρι πρότινος θα χαρακτηρίζονταν τουλάχιστον άβολα και με αυτό τον τρόπο, έφερε στο φως όσο ποτέ άλλοτε τη σημασία της εικόνας του ηγέτη. Αποκάλυψε πόσο κρίσιμη είναι η διασύνδεση και η ευθύνη της επιχείρησης για όλους τους stakeholders. Οδήγησε σε μια ουσιαστική αλληλεπίδραση μεταξύ των επιχειρηματικών ηγετών με αμοιβαία οφέλη. Τελικά, «ξεπάγωσε» πολλές πτυχές του ρόλου του CEO, ενεργοποιώντας υφιστάμενα και νέα συστατικά που θα καθορίσουν τον ρόλο του CEO του μέλλοντος.

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ

Γνώμη

Οι κολοσσοί του Διαδικτύου, ο Τύπος, η διακίνηση της πληροφορίας

Από: EBR

Ήταν πριν από περίπου δύο χρόνια, όταν αναπτύχθηκε εντονότατος διάλογος σε όλη την Ευρώπη με αφορμή την οδηγία 790/2019 της Ε.Ε. για την ενιαία ψηφιακή αγορά

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 01-02/2021 2021

Περιοδικό

Τρέχον Τεύχος

01-02/2021 2021

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

Ευρώπη

«Ντεμπούτο» για το πρώτο ομόλογο του Ταμείου Ανάκαμψης

«Ντεμπούτο» για το πρώτο ομόλογο του Ταμείου Ανάκαμψης

Η ΕΕ προσέλαβε τράπεζες για την έκδοση του πρώτου 10ετούς ομολόγου του Ταμείου Ανάκαμψης – Ξεκινά σήμερα η πώληση του ομολόγου

Οικονομία

Γιατί τα πάντα ακριβαίνουν: Η απάντηση κρύβεται σε ένα κοντέινερ από την Κίνα

Γιατί τα πάντα ακριβαίνουν: Η απάντηση κρύβεται σε ένα κοντέινερ από την Κίνα

Η μεταφορά ενός κοντέινερ 12 μέτρων με εμπορεύματα από τη Σαγκάη στο Ρότερνταμ κοστίζει πλέον ακριβότερα από ποτέ

EURACTIV.com - Feeds

All contents © Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2021. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron