της Αγγελικής Κορρέ
Οι περισσότερες ψηφιακές στρατηγικές δεν κατορθώνουν να ανταποκριθούν στις προσδοκίες και δεν αντικατοπτρίζουν τελικά τον τρόπο με τον οποίο η τεχνολογία μπορεί να αλλάξει το επιχειρείν και να μεταβάλει βασικά οικονομικά μεγέθη. Ποια είναι τα στοιχεία αυτά που αποτελούν τροχοπέδη στη συνειδητοποίηση όλων των δυνατοτήτων και πλεονεκτημάτων της ψηφιακής εποχής;
Η υπολογιστική ισχύς των σύγχρονων smartphones είναι αρκετές χιλιάδες φορές μεγαλύτερη από αυτή των υπολογιστών που οδήγησαν τον άνθρωπο να πατήσει στο φεγγάρι το 1969. Αυτές οι συσκευές συνδέουν σχεδόν το σύνολο του ανθρώπινου πληθυσμού και είναι μόλις δέκα ετών!
Σε αυτή την σύντομη χρονική περίοδο, τα smartphones έχουν καταφέρει να συνδεθούν με τη ζωή μας και την καθημερινότητά μας με αμέτρητους τρόπους. Λίγοι από εμάς φτάνουμε στον προορισμό μας χωρίς την βοήθεια εφαρμογών πλοήγησης (ή και ridesharing). Στις διακοπές, οι νέες εφαρμογές για τις θαλάσσιες μεταφορές μάς επιτρέπουν να αξιοποιήσουμε τοπικούς ιδιοκτήτες σκαφών για να πάμε σε κάποιο νησί. Ενώ βρισκόμαστε μακριά, μπορούμε επίσης να διαβάσουμε το ηλεκτρονικό μας ταχυδρομείο, να συνδεθούμε με φίλους πίσω στην πατρίδα, να ελέγχουμε αν έχουμε χαμηλώσει τη θέρμανση, να προβούμε σε αλλαγές στο χαρτοφυλάκιο επενδύσεών μας και να αγοράσουμε ταξιδιωτική ασφάλεια για το ταξίδι της επιστροφής. Ίσως να σερφάρουμε στο Διαδίκτυο για προσωποποιημένες προτάσεις ταινιών ή για βοήθεια προκειμένου να διαλέξουμε ένα δώρο γενεθλίων που ξεχάσαμε να αγοράσουμε πριν φύγουμε. Ακόμα μπορούμε να δημιουργήσουμε και διαρκώς να ανανεώνουμε μία συλλογή με φωτογραφίες από τις διακοπές μας και τέλος ακόμα και να πραγματοποιήσουμε μερικά …παλιομοδίτικα τηλεφωνήματα. Κατόπιν, επιστρέφουμε στην εργασία μας – όπου η αναγνώριση και η αξιοποίηση της ψηφιακής τεχνολογίας είναι πολύ λιγότερο ολοκληρωμένη. Και καθώς κοιτάμε αυτή την μικρή συσκευή και όλες τις ψηφιακές αλλαγές και τις επαναστατικές δυνατότητες που περιλαμβάνει αναρωτιόμαστε τι δεν πάει καλά με τις επιχειρήσεις.
Πολλοί πιστεύουν ότι το να έχει μία εταιρεία κάποιες ψηφιακές πρωτοβουλίες στον αέρα συνιστά μία ψηφιακή στρατηγική. Μόνο που κάτι τέτοιο δεν ισχύει. Γεγονός είναι για να είναι βιώσιμη, η ψηφιακή στρατηγική μίας εταιρείας πρέπει να είναι πολύ διαφορετική από αυτή που έχουν σήμερα οι περισσότερες επιχειρήσεις – αλλιώς είναι καταδικασμένες να αποτύχουν. Όσο και να φαίνεται εντυπωσιακό, οι περισσότερες εταιρείες μάλλον υποτιμούν την αυξανόμενη ορμή της ψηφιοποίησης, τις αλλαγές στις συμπεριφορές και την τεχνολογία που τις προκαλεί, και ίσως να υποτιμούν ακόμα και την έκταση της διάσπασης (disruption) που συντελείται.
Πολλές εταιρείες είναι ακόμα εγκλωβισμένες σε διαδικασίες ανάπτυξης στρατηγικής σε ετήσιους κύκλους. Μόνο το 8% των εταιρειών, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της McKinsey, δηλώνουν ότι το υπάρχον επιχειρηματικό τους μοντέλο είναι οικονομικά βιώσιμο αν ο κλάδος τους εξακολουθήσει να ψηφιοποιείται στην ίδια πορεία και με την τρέχουσα ταχύτητα. Πώς όμως μπορεί κάτι τέτοιο να συμβαίνει, όταν πρακτικά κάθε εταιρεία του πλανήτη ανησυχεί για το ψηφιακό της μέλλον; Με άλλα λόγια, γιατί τόσο πολλές ψηφιακές στρατηγικές αποτυγχάνουν; Η απάντηση έχει να κάνει με το μέγεθος της disruptive οικονομικής δύναμης που έχει η ψηφιοποίηση και της ασυμβατότητας με τα παραδοσιακά οικονομικά, στρατηγικά και λειτουργικά μοντέλα. Σύμφωνα με μελέτη της McKinsey, υπάρχουν κάποια ζητήματα που είναι ιδιαίτερα προβληματικά – παγίδες στις οποίες πολλές εταιρείες «πέφτουν».
ΠΑΓIΔΑ 1
Ασαφείς ορισμοί
Όταν μιλάμε για την ψηφιοποίηση, αρκετοί ηγέτες εταιρειών θεωρούν ότι πρόκειται για έναν αναβαθμισμένο όρο για όλα όσα έκανε η πληροφορική (ΙΤ). Άλλοι εστιάζουν στο digital marketing ή τις πωλήσεις. Αλλά λίγοι έχουν μία διευρυμένη, ολιστική άποψη για το τι πραγματικά σημαίνει το digital. Σύμφωνα με τους ειδικούς, ο όρος digital πλέον αναφέρεται στην σχεδόν άμεση, ελεύθερη και απρόσκοπτη δυνατότητα σύνδεσης ανθρώπων, συσκευών και φυσικών αντικειμένων όπου και αν βρίσκονται. Μέχρι το 2015, σχεδόν 20 δισεκατομμύρια συσκευές θα είναι διασυνδεδεμένες, αριθμός σχεδόν τριπλάσιος από τον παγκόσμιο πληθυσμό. Στη διάρκεια των τελευταίων δύο ετών, τέτοιες συσκευές έχουν δημιουργήσει το 90% όλων των δεδομένων που παράχθηκαν ποτέ.
Η άντληση αυτών των δεδομένων ενισχύει σημαντικά τη δύναμη των analytics, γεγονός που με τη σειρά του οδηγεί σε δραματικά υψηλότερα επίπεδα αυτοματισμού – τόσο των διαδικασιών όσο και των αποφάσεων. Όλα αυτά δημιουργούν ολοκαίνουργια επιχειρηματικά μοντέλα. Σκεφτείτε τις ευκαιρίες που έχει δημιουργήσει η τηλεματική στον ασφαλιστικό κλάδο. Τα συνδεδεμένα αυτοκίνητα (connected cars) συλλέγουν πληροφορίες σε πραγματικό χρόνο σχετικά με την οδηγική συμπεριφορά ενός πελάτη. Τα δεδομένα αυτά επιτρέπουν στις ασφαλιστικές εταιρείες να υπολογίζουν αυτόματα και με μεγαλύτερη ακρίβεια τους κινδύνους που σχετίζονται με τον οδηγό και να τιμολογούν αντίστοιχα τις υπηρεσίες τους, δημιουργώντας ταυτόχρονα την ευκαιρία να προσφέρουν άμεση και «pay-as-you-go» κάλυψη, παρακάμπτοντας τους σημερινούς ασφαλιστικούς πράκτορες.
Χωρίς έναν σαφή ορισμό του digital, οι εταιρείες θα αγωνίζονται να συνδέσουν την ψηφιακή στρατηγική με τις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες, μένοντας αβοήθητες στα αχαρτογράφητα νερά της υιοθέτησης των ψηφιακών τεχνολογιών και των αλλαγών. Αυτό που συνέβη με τα smartphones τα δέκα τελευταία χρόνια θα πρέπει να μας …στοιχειώσει – και κανένας κλάδος δεν είναι άτρωτος.
ΠΑΓIΔΑ 2
Παρανόηση της οικονομικής διάστασης της ψηφιοποίησης
Πολλοί από εμάς μάθαμε ένα σύνολο βασικών οικονομικών αρχών πολλά χρόνια πριν και είδαμε τη δύναμη της εφαρμογής τους από νωρίς στην επαγγελματική μας πορεία. Αυτό συχνά έρχεται σε σύγκρουση με τις νέες οικονομικές πραγματικότητες του ψηφιακού ανταγωνισμού. Ας εξετάσουμε τρεις βασικές τέτοιες περιπτώσεις «σύγκρουσης».
H ψηφιοποίηση καταστρέφει τις «υπερβολικές αποδόσεις» (economic rents)
Μία από τις πρώτες έννοιες που μαθαίνει κανείς στη μικροοικονομία είναι αυτή των economic rents – του κέρδους που προκύπτει υπερβαίνοντας κατά πολύ το κόστος κεφαλαίου της εταιρείας. Αντιθέτως, η ψηφιακή οικονομία βασίζεται στα καλύτερα οργανωμένα σχέδια για τη δημιουργία όσο το δυνατόν μεγαλύτερης αξίας για τον πελάτη περισσότερο και όχι για τις επιχειρήσεις. Πρόκειται για σημαντικά και μάλλον τρομακτικά νέα για τις εταιρείες και τους κλάδους που ελπίζουν να μετατρέψουν τις ψηφιακές δυνάμεις σε οικονομικό πλεονέκτημα. Αντιθέτως, διαπιστώνουν ότι η ψηφιοποίηση διαχωρίζει τα κερδοφόρα προϊόντα από τις προσφερόμενες υπηρεσίες, δίνοντας τη δυνατότητα στους πελάτες να αγοράζουν μόνο αυτό που χρειάζονται. Η ψηφιοποίηση επίσης καθιστά παρωχημένους τους διαμεσολαβητές διανομής, προσφέροντας απεριόριστες επιλογές και διαφάνεια στις τιμές. Επιπλέον, οι ψηφιακές υπηρεσίες μπορούν να αναπαραχθούν σχεδόν ελεύθερα, άμεσα και άψογα, μειώνοντας τα περιθώρια κέρδους στο ελάχιστο και συμπιέζοντας τις τιμές. Αυτού του είδους ο ανταγωνισμός έχει ήδη μειώσει σημαντικά τα περιθώρια ανάπτυξης κερδών για τις παραδοσιακές εταιρείες σε πολλούς κλάδους, καθώς αναγκάζονται να μειώσουν τις τιμές ή να αυξήσουν τις δαπάνες σε επενδύσεις για την ανάπτυξη της καινοτομίας ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικές.
Υπάρχουν ήδη πάρα πολλά παραδείγματα όπου οι νέες αυτές δυναμικές έχουν ήδη εφαρμοστεί. Στον ταξιδιωτικό κλάδο για παράδειγμα, οι αεροπορικές εταιρείες και άλλοι πάροχοι πλήρωναν ταξιδιωτικούς πράκτορες προκειμένου να έχουν πελάτες. Αυτό άλλαξε με το Διαδίκτυο και οι καταναλωτές πλέον λαμβάνουν τις ίδιες υπηρεσίες που κάποτε τους προσέφεραν οι ταξιδιωτικοί πράκτορες, οποιαδήποτε στιγμή και οπουδήποτε απλώς με το άγγιγμα του δαχτύλου τους στην οθόνη του κινητού τους – για να μην αναφέρουμε τις προτάσεις για ξενοδοχεία και προορισμούς οι οποίες προέρχονται από άλλους καταναλωτές και όχι από «ειδικούς».
Σε ό,τι αφορά το εταιρικό hardware, οι εταιρείες κάποτε συντηρούσαν servers, storage, εφαρμογές και βάσεις δεδομένων σε φυσικά data centers. Σήμερα, οι υπηρεσίες cloud από εταιρείες όπως η Amazon και η Google, μεταξύ άλλων, έχουν καταστήσει δυνατό μία εταιρεία να παρακάμψει αυτού του είδους τις επενδύσεις κεφαλαίου. Οι εταιρείες, ειδικά οι μικρότερες, ωφελήθηκαν από αυτή την εξέλιξη, καθώς χάρη στις οικονομίες κλίμακας, η αγορά υπολογιστικής ισχύος και storage έχει μικρότερο κόστος σε σχέση με το κόστος ανάπτυξης και συντήρησης ενός ιδιόκτητου data center. Από όλο αυτό, κάποιοι κατασκευαστές hardware έχασαν. Το δίδαγμα από αυτά τα παραδείγματα είναι ότι οι πελάτες είναι οι μεγαλύτεροι κερδισμένοι και ότι οι εταιρείες που καρπώθηκαν την υπολειπόμενη αξία είναι συχνά από τελείως διαφορετικούς κλάδους. Είναι προφανές, ότι οι διοικήσεις και τα στελέχη των εταιρειών θα πρέπει να μάθουν γρήγορα πώς να ανταγωνίζονται, να δημιουργούν αξία για τους πελάτες και να διατηρούν για τις ίδιες κάποια αξία από τις παγκοσμίως συρρικνούμενες δεξαμενές κερδών.
Στην ψηφιακή εποχή ο «νικητής τα παίρνει όλα»
Όσο απογοητευτικό είναι το γεγονός της συρρίκνωσης των κερδών, άλλο τόσο απογοητευτικό είναι και το ότι όταν οι οικονομίες κλίμακας και τα network effects κυριαρχούν στις αγορές, η οικονομική αξία συγκεντρώνεται στην κορυφή. Δεν διανέμεται πλέον στον συνήθη (μεγάλο) αριθμό συμμετεχόντων. Αυτό σημαίνει ότι μία εταιρεία ο στρατηγικός στόχος της οποίας είναι να διατηρήσει το μερίδιο της αγοράς της έναντι των ανταγωνιστών της μπορεί να είναι και καταδικασμένη να αποτύχει – εκτός αν η εταιρεία αυτή είναι ήδη ο ηγέτης της αγοράς της.
Προφανώς και το φαινόμενο των μεγάλων βιομηχανιών σε συγκεκριμένες αγορές δεν είναι καινούργιο. Ακόμα και πριν την ψηφιακή τεχνολογία βιώσαμε disruptions στον κλάδο του αυτοκινήτου, της κατασκευή ηλεκτρονικών υπολογιστών, των ελαστικών, των τηλεοράσεων και της πενικιλίνης.
Το ζήτημα τώρα είναι ότι η ψηφιοποίηση προκαλεί τέτοια disruption πολύ ταχύτερα και συχνότερα.
Το δίδαγμα από αυτά τα παραδείγματα είναι ότι οι πελάτες είναι οι μεγαλύτεροι κερδισμένοι και ότι οι εταιρείες που καρπώθηκαν την υπολειπόμενη αξία είναι συχνά από τελείως διαφορετικούς κλάδους
Η ψηφιοποίηση ανταμείβει τους πρωτοπόρους
Στο παρελθόν, όταν οι εταιρείες ήταν αντιμέτωπες με αυξανόμενα επίπεδα αβεβαιότητας και μεταβλητότητας στον κλάδο τους, μία απόλυτα ορθολογική στρατηγικά αντίδραση ήταν να παρατηρήσουν για λίγο τις εξελίξεις, αφήνοντας άλλους να επωμιστούν το κόστος του πειραματισμού και στη συνέχεια να κάνουν τις κινήσεις τους. Στην ψηφιακή εποχή ωστόσο, είναι οι πρωτοπόροι, ίσως και κάποιοι γρήγοροι ακόλουθοι, οι οποίοι κερδίζουν το τεράστιο πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Αυτό συμβαίνει γιατί οι πρωτοπόροι αναπτύσσουν ένα πλεονέκτημα εκμάθησης. Δοκιμάζουν και μαθαίνουν αδιάκοπα, λανσάρουν γρήγορα και βελτιώνουν τα αποτελέσματα σε πραγματικό χρόνο, μειώνοντας τους χρόνους ανάπτυξης, σε κάποιους τομείς, από αρκετούς μήνες σε λίγες ημέρες. Έχουν επίσης τη δυνατότητα να κλιμακώσουν πλατφόρμες και να δημιουργήσουν δίκτυα πληροφοριών με βάση την τεχνητή νοημοσύνη με ρυθμούς που ξεπερνούν κατά πολύ τις δυνατότητες των οργανισμών με πιο αργό βηματισμό.
Ο τρόπος με τον οποίο η Tesla καρπώθηκε την αξία του πρωτοπόρου στα ηλεκτροκίνητα αυτοκίνητα προσφέρει ένα δίδαγμα για τις δυσάρεστες συνέπειες που μπορεί να έχει η στάση αναμονής για τις εταιρείες.
Πριν από τέσσερα χρόνια, οι μεγάλες παραδοσιακές αυτοκινητοβιομηχανίες θα μπορούσαν να αγοράσουν την Τesla για περίπου τέσσερα δισεκατομμύρια δολάρια. Κανείς δεν έκανε κίνηση και η Tesla επιτάχυνε. Από τότε, οι εταιρείες έχουν επενδύσει πολλά χρήματα για τα δικές τους προσπάθειες σε ό,τι αφορά τα ηλεκτρικά αυτοκίνητα, σε μία προσπάθεια να ανταγωνιστούν την Tesla. Μόνο τα δύο τελευταία χρόνια, οι ανταγωνιστές της Tesla έχουν δαπανήσει περισσότερα από 20 δισεκατομμύρια δολάρια σε τεχνολογίες αισθητήρων και σε έρευνα και ανάπτυξη (R&D).
ΠΑΓIΔΑ 3
Παράβλεψη των οικοσυστημάτων
Η κατανόηση των νέων οικονομικών κανόνων είναι σημαντική αλλά δεν αρκεί. Ψηφιοποίηση σημαίνει ότι οι στρατηγικές που αναπτύσσονται αποκλειστικά στο πλαίσιο του κλάδου μίας εταιρείας είναι πιθανόν να αντιμετωπίσουν σημαντικές προκλήσεις. Οι παραδοσιακές προσεγγίσεις όπως είναι η στενή παρακολούθηση των κινήσεων των ανταγωνιστών και η αξιοποίηση αυτής της γνώσης για τη τελειοποίηση της προσπάθειας ή η βελτιστοποίηση της αλυσίδας αξίας καθίστανται ολοένα και περισσότερο επικίνδυνες.
Οι κλάδοι της αγοράς σύντομα θα είναι οικοσυστήματα
Σύμφωνα με τους ειδικούς σύντομα οι περισσότεροι κλάδοι της αγοράς θα είναι οικοσυστήματα. Οι πλατφόρμες που επιτρέπουν στους ψηφιακούς παίκτες να κινούνται εύκολα πέρα από τα όρια των διαφόρων κλάδων και τομέων καταστρέφουν τα παραδοσιακά μοντέλα. Τα καταστήματα τροφίμων στις Ηνωμένες Πολιτείες, για παράδειγμα, θα πρέπει τώρα να στοχεύσουν τις στρατηγικές τους για την αντιμετώπιση των κινήσεων της πλατφόρμας της Amazon, και όχι μόνο έναντι της διπλανής αλυσίδας, εξαιτίας της εξαγοράς της Whole Foods. Το Apple Pay και άλλες παρόμοιες πλατφόρμες συναλλαγών εισέρχονται στα… χωράφια των χρηματοοικονομικών ιδρυμάτων. Στην Κίνα, η Tencent και η Alibaba επεκτείνουν τα οικοσυστήματά τους. Είναι πλέον platform-based οργανισμοί που συνδέουν παραδοσιακές και ψηφιακές επιχειρήσεις (και τους προμηθευτές τους) σε κλάδους όπως ο ασφαλιστικός, ο κλάδος της υγείας, το real estate και άλλοι.
Πώς τα οικοσυστήματα επιτρέπουν απίθανους συνδυασμούς χαρακτηριστικών
Μπορείτε να φανταστείτε έναν ανταγωνιστή ο οποίο προσφέρει τα μεγαλύτερα επίπεδα αποθέματος, τον ταχύτερο χρόνο παράδοσης, την καλύτερη εμπειρία πελάτη και το χαμηλότερο κόστος ταυτόχρονα; Αν ανατρέξει κανείς στα εγχειρίδια των επιχειρηματικών του σπουδών η απάντηση είναι πιθανότατα αρνητική. Στα περισσότερα βιβλία η επιλογή ήταν μεταξύ πιο ακριβών προϊόντων με υψηλότερα επίπεδα υπηρεσιών και μεγαλύτερα αποθέματα ή πιο οικονομικών προϊόντων με χαμηλότερα επίπεδα υπηρεσιών και μικρότερα αποθέματα. Η οικονομία των ψηφιακών πλατφορμών και των οικοσυστημάτων καταλύουν τις βασικές αρχές της προσφοράς και της ζήτησης. Σε αυτή την περιοχή, οι καλύτερες εταιρείες έχουν τη δυνατότητα κλιμάκωσης ώστε να φτάσουν σε μία σχεδόν απεριόριστη πελατειακή βάση, χρησιμοποιούν τεχνητή νοημοσύνη και άλλα εργαλεία για να προσφέρουν εξαιρετικά επίπεδα εξυπηρέτησης και ωφελούνται από απρόσκοπτες εφοδιαστικές αλυσίδες. Αυτά τα μέχρι πρόσφατα απίθανα επιχειρηματικά μοντέλα καθίστανται πλέον πραγματικά.
Το Facebook είναι πλέον ένας κυρίαρχος μιντιακός παίκτης ενώ (μέχρι πρόσφατα) δεν παρήγαγε καν περιεχόμενο. Η Uber και η Airbnb πωλούν παγκοσμίως μεταφορές και διαμονή χωρίς να διαθέτουν αυτοκίνητα ή ξενοδοχεία. Όλα αυτά αναμένεται να διευρυνθούν. Μελέτη της McKinsey δείχνει ότι ένα αναδυόμενο σύνολο ψηφιακών οικοσυστημάτων θα μπορούσε να αντιστοιχεί σε περισσότερα από 60 τρισεκατομμύρια δολάρια μέχρι το 2025, ποσό που αντιπροσωπεύει περισσότερο από το 30% των παγκόσμιων εταιρικών εσόδων. Σε έναν κόσμο οικοσυστημάτων, καθώς τα σύνορα των αγορών και των κλάδων θολώνουν, η εταιρική στρατηγική απαιτεί ένα σαφώς πιο ευρύ πλαίσιο αναφοράς. Οι CEOs χρειάζονται πιο διευρυμένη θεώρηση όταν αξιολογούν τους δυνητικούς ανταγωνιστές τους – ή συνεργάτες. Πράγματι, σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ο ανταγωνιστής του σήμερα μπορεί να αποδειχτεί πολύτιμος συνεργάτης – είτε από επιλογή είτε από ανάγκη. Όσοι αποτύχουν να αξιοποιήσουν αυτή την τάση θα χάσουν πολλές ευκαιρίες.
Αν και προφανώς δεν έχουν όλες οι επιχειρήσεις τη δυνατότητα να λειτουργήσουν ολοκληρωτικά σε ψηφιακή μορφή, οι ψηφιακές πλατφόρμες συνδέονται γρήγορα με τις φυσικές αγορές, επαναπροσδιορίζοντας έτσι τον τρόπο με τον οποίο οι παραδοσιακές εταιρείες θα πρέπει να ανταποκριθούν. Με δεδομένες τις τεράστιες οικονομίες κλίμακας εξαιτίας της τοποθέτησης του πελάτη στο επίκεντρο της ψηφιακής δραστηριότητας, οι ηγέτες των οικοσυστημάτων έχουν καταφέρει να αντλήσουν αξία που ήταν δύσκολο ακόμα και να φανταστούμε μία δεκαετία πριν. Εφτά από τις δώδεκα μεγαλύτερες εταιρείες – Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft και Tencent – είναι φορείς οικοσυστημάτων.
ΠΑΓIΔΑ 4
Παραγνώριση της δυαδικότητας της ψηφιοποίησης
Οι περισσότερες εταιρείες συνήθως νιώθουν ότι η απάντηση στην ψηφιακή απειλή είναι να δημιουργήσουν κάτι εντελώς νέο. Είναι κατανοητό ότι αυτή η προσέγγιση αποτελεί τον κινητήριο μοχλό για την ψηφιακή στρατηγική των επιχειρήσεων. Ωστόσο, για τις περισσότερες εταιρείες ο ρυθμός των διασπαστικών αλλαγών είναι δυσανάλογος και δεν μπορούν απλώς να απομακρυνθούν από τις τρέχουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Θα πρέπει ταυτόχρονα να ψηφιοποιήσουν τις υπάρχουσες επιχειρηματικές τους δραστηριότητες και να αναπτύξουν νέα καινοτόμα μοντέλα.
Αντί επιλόγου
Καθώς το λεγόμενο digital disruption επιταχύνεται, βλέπουμε συχνά ανάμεσα στα επιχειρηματικά στελέχη μία αίσθηση επείγουσας ανάγκης – η οποία όμως σπάνια φτάνει στο επίπεδο της εξειδίκευσης που απαιτείται για την αντιμετώπιση των αποσυνδέσεων που περιγράφησαν στις προαναφερθέντες παγίδες.
Οι ηγέτες των εταιρειών είναι πολύ πιο πιθανό να περιγράψουν πρωτοβουλίες – όπως «να πάμε την εταιρεία στο σύννεφο» ή «να αξιοποιήσουμε το Internet of Things» – από το να αντιμετωπίσουν τις νέες πραγματικότητες του ψηφιακού ανταγωνισμού άμεσα: «Χρειάζεται να αναπτύξουμε μία στρατηγική για να γίνουμε το νούμερο ένα και θα πρέπει να φτάσουμε εκεί γρήγορα δημιουργώντας τεράστια αξία για τους πελάτες μας, επαναπροσδιορίζοντας το ρόλο μας στο οικοσύστημα και προσφέροντας νέες προτάσεις επιχειρηματικής αξίας ενώ ταυτόχρονα προβαίνουμε σε σημαντικές βελτιώσεις στο υπάρχον επιχειρείν μας». Η αναγνώριση αυτής της πρόκλησης είναι το πρώτο βήμα για τους ηγέτες των εταιρειών.
Το επόμενο είναι η ανάπτυξη μίας ψηφιακής στρατηγικής που θα ανταποκρίνεται σε αυτή την πρόκληση.
