Edition: International | Greek

Αρχική » Μάνατζμεντ

Επιχειρηματικά αποτελέσματα μέσω της επικοινωνίας

Στο άρθρο παρατίθεται ένας πίνακας ροής, ο οποίος δείχνει τις διαστάσεις της επιχειρηματικής επικοινωνίας οι οποίες οδηγούν στην υπαλληλική δράση για να φέρουν τελικώς επιχειρηματικά αποτελέσματα

Από: EBR - Δημοσίευση: Δημοσίευση: Δευτέρα, 3 Απριλίου 2017

μέγεθος [–] [+]
Η ηγετική επικοινωνία βοηθά τους υπαλλήλους να κατανοήσουν προς τα πού οδεύει η επιχείρηση και γιατί, ώστε να μπορέσουν να εφοδιαστούν καλύτερα με τα απαραίτητα για να προσαρμόσουν την καθημερινή δουλειά τους με τους στόχους της εταιρείας. Η λειτουργική επικοινωνία είναι η καθημερινή καθοδηγητική πληροφόρηση που χρειάζονται οι υπάλληλοι για να κάνουν την δουλειά τους. Συνεργατική επικοινωνία είναι η ροή πληροφοριών ανάμεσα στις ομάδες που πρέπει να συνεννοούνται μεταξύ τους αλλά δεν το κάνουν λόγω γεωγραφικών ή οργανωτικών δυσκολιών. Τέλος, επικοινωνία ανατροφοδότησης είναι ο πραγματικός έλεγχος που έχει ροή με κατεύθυνση από τους υπαλλήλους προς την διεύθυνση.
Η ηγετική επικοινωνία βοηθά τους υπαλλήλους να κατανοήσουν προς τα πού οδεύει η επιχείρηση και γιατί, ώστε να μπορέσουν να εφοδιαστούν καλύτερα με τα απαραίτητα για να προσαρμόσουν την καθημερινή δουλειά τους με τους στόχους της εταιρείας. Η λειτουργική επικοινωνία είναι η καθημερινή καθοδηγητική πληροφόρηση που χρειάζονται οι υπάλληλοι για να κάνουν την δουλειά τους. Συνεργατική επικοινωνία είναι η ροή πληροφοριών ανάμεσα στις ομάδες που πρέπει να συνεννοούνται μεταξύ τους αλλά δεν το κάνουν λόγω γεωγραφικών ή οργανωτικών δυσκολιών. Τέλος, επικοινωνία ανατροφοδότησης είναι ο πραγματικός έλεγχος που έχει ροή με κατεύθυνση από τους υπαλλήλους προς την διεύθυνση.

ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ ΓΙΑ Μάνατζμεντ

του Ντέϊβ Ρέντοκ*

Οι άνθρωποι της επιχειρηματικής επικοινωνίας το ρίχνουν λίγο στην μελέτη, προκειμένου να κρατήσουν επαφή με τις τελευταίες ιδέες που κυκλοφορούν. Εγχειρίδια, εμπορικές επιφυλλίδες, αποκόμματα εφημερίδων, δικτυακοί τόποι και προσωπικές επαφές, όλα αυτά συμβάλλουν στην διασπορά της πληροφόρησης που συνδέεται με τον επικοινωνιακό σχεδιασμό. Κάθε μία από τις πηγές αυτές είναι από μόνη της χρήσιμη, αλλά για να πάρεις μία συνολική εικόνα όλων αυτών των παραγόντων χρειάζεται να δεις το ευρύτερο πεδίο.

Ποιο είναι, όμως, το ευρύ πεδίο; Το διάγραμμα του πίνακα ροής μάς δείχνει το πώς οι επικοινωνιακές δράσεις εντάσσονται στην ευρύτερη εικόνα. Στο άρθρο αυτό θα συζητήσουμε τις συνισταμένες αυτού του πίνακα ροής και το πώς μπορεί να εξασφαλιστεί ότι η επικοινωνία θα έχει αντίκτυπο σε μία επιχείρηση.

Πίνακας ροής της επικοινωνιακής διαδικασίας


Φέρνοντας αποτελέσματα μέσω της επικοινωνίας

Ο μόνος λόγος που επικοινωνούμε εντός των επιχειρήσεων είναι για να ενθαρρύνουμε την υπαλληλική δράση που οδηγεί σε συγκεκριμένα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Ίσως να ακούγεται ψυχρό και υπολογιστικό, αλλά οι επιχειρήσεις επιβιώνουν χάρη στην προσήλωσή τους στους επιχειρηματικούς τους στόχους και γι αυτό η επικοινωνία θα πρέπει να είναι προσαρμοσμένη αναλόγως. Κανείς δεν επικοινωνεί απλώς για να αποκτήσει γνώση. Πολλά επικοινωνιακά σχέδια αναπτύσσονται με επίκεντρο την γνώση, αλλά τα αποτελέσματα είναι αυτό που καθορίζουν τελικώς την επιτυχία. Ακόμα και η επικοινωνία για την λήψη μέτρων μπορεί να αποτύχει: πολλά επικοινωνιακά προγράμματα ωθούν τους υπαλλήλους σε έναν φρενήρη ρυθμό δράσεων, αλλά οι δράσεις αυτές συχνά φέρνουν λανθασμένα αποτελέσματα. 

Για να αποφευχθεί αυτό και να δημιουργηθεί μία στρατηγική που θα βασίζεται στα αποτελέσματα, οι πρωτοβουλίες της επιχειρηματικής επικοινωνίας θα πρέπει να ξεκινούν θέτοντας τα εξής δύο ερωτήματα: α) Ποια επιχειρηματικά αποτελέσματα θέλουμε να έχουμε; β) Ποιες συγκεκριμένες ενέργειες απαιτούνται εκ μέρους των εργαζομένων για να επέλθουν αυτά τα αποτελέσματα;

Ένα σύνηθες λάθος στις επιχειρηματικές μεταρρυθμιστικές πρωτοβουλίες είναι ότι αναμένεται πως η επικοινωνία ευθύνεται αποκλειστικά για την συμπεριφορά των εργαζομένων. Όμως, η υπαλληλική δράση που οδηγεί σε αποτελέσματα σπανίως επιτυγχάνεται με την βοήθεια μόνον της επικοινωνίας. Οι επιπλέον παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπ΄ όψιν είναι πολλοί.

Ιδού ένα παράδειγμα. Η ομάδα στρατηγικής και μάρκετινγκ μιας εταιρείας έχει συμπεράνει ότι οι πελάτες με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά προκαλούν ζημία στην εταιρεία και δεν αφήνουν τους υπαλλήλους αιχμής να αφιερώσουν ποιοτικό χρόνο δουλειάς σε κερδοφόρους πελάτες. Στέλνεται στους υπαλλήλους τότε μήνυμα με το οποίο τούς δίνεται η οδηγία να απωθούν ευγενικά τους νέους πελάτες των οποίων τα χαρακτηριστικά διαθέτουν ζημιογόνα κριτήρια. Το επικοινωνιακό σχέδιο τέθηκε σε εφαρμογή μετά από πολλή σκέψη, αφού υπήρξε η διαβεβαίωση ότι οι υπάλληλοι κατενόησαν το νόημα της συγκεκριμένης απόφασης και αφού οι προϊστάμενοι εφοδιάστηκαν με λεπτομερείς οδηγίες για το πώς θα απαντήσουν σε κάθε απορία των εργαζομένων. Παρόλα αυτά, η πρωτοβουλία αποτυγχάνει, καθώς εμφανίζονται εκατοντάδες νέοι κερδοφόροι πελάτες. Τί συνέβη, λοιπόν;

Πολλά πράγματα θα μπορούσαν να φταίνε. Το πρόβλημα ίσως ήταν ότι οι υπάλληλοι δεν είχαν εκπαιδευθεί καταλλήλως για το πώς θα απομακρύνουν ευγενικά τους ανεπιθύμητους, ή για το πώς θα βρίσκουν εναλλακτικές λύσεις. Ίσως το πρόβλημα να ήταν οι αποζημιώσεις για απώλεια κερδών. Εάν το αρχικό πλάνο αντάμειβε τους εργαζομένους με μερίδιο της αγοράς, τότε δεν θα τους συνέφερε να διώχνουν πελάτες στο όνομα του αβέβαιου κέρδους. Ή, ίσως, το όλο σχέδιο να μην έτυχε της απαραίτητης στήριξης και ο κατά τόπον αρμόδιος προϊστάμενος να είπε στους υπαλλήλους να μην λάβουν υπ΄ όψιν τους την οδηγία, καθώς ήταν άλλη μία πρωτοβουλία της κεντρικής διεύθυνσης η οποία δεν μπορεί να κατανοήσει την δυναμική των τοπικών αγορών. Συμπέρασμα: η επικοινωνία από μόνη της δεν μπορεί να εγγυηθεί την λήψη μέτρων που φέρνουν αποτελέσματα.

Η απαραίτητη προϋπόθεση της «επικοινωνιακής αλυσσίδας αξιών» για την επίτευξη αποτελεσμάτων αποτελείται από τέσσερις κρίκους: πρόσβαση, γνώση, κατανόηση και συμφωνία. Η επικοινωνιακή στρατηγική πρέπει να απλωθεί σε τέσσερα σημεία επικοινωνίας: ηγετική, λειτουργική, συνεργατική και ανατροφοδότησης. Ο πίνακας ροής μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως μέσον ενσωμάτωσης άλλων μοντέλων και εννοιών επικοινωνίας, ώστε να διευκολυνθούν οι συζητήσεις στρατηγικής με τα ηγετικά στελέχη της εταιρείας.

Η αλυσσίδα αξιών της επικοινωνίας

Αν και από μόνη της η επικοινωνία δεν μπορεί να εγγυηθεί την ανάληψη δράσης, παραμένει σημαντικός παράγοντας για κάθε επιχειρηματική πρωτοβουλία. Μία επικοινωνιακή στρατηγική μπορεί να δώσει πρόσβαση στις πληροφορίες, να παράγει γνώση, να δημιουργήσει κλίμα κατανόησης και να διευκολύνει την συμφωνία μεταξύ των υπαλλήλων ότι αξίζει τον κόπο να ληφθούν μέτρα και ότι πρέπει να επιδιώξουν να υπάρξουν αποτελέσματα. Η αλυσσίδα αξιών του σχεδίου Α μας δείχνει τα τέσσερα βήματα που πρέπει να γίνουν για να υπάρξουν αποτελέσματα:

Σχέδιο Α:
Πρόσβαση -› Γνώση -› Κατανόηση -› Συμφωνία
Η προσβασιμότητα στην πληροφορία μπορεί να επέλθει ακολουθώντας μία σταθερή διαδικασία: διανομή newsletter, κατασκευή δικτυακού τόπου ή εταιρικού intranet, διοργάνωση συνάντησης των τοπικών αρχών με τον γενικό διευθυντή της εταιρείας. Αυτά είναι απλά μέσα για την ύπαρξη πρόσβασης σε πληροφορίες. Υπάρχουν, ωστόσο, και κάποια εμπόδια τα οποία εμφανίζονται σε κάθε ένα ξεχωριστά. 

Για παράδειγμα, αν δοθεί στους υπαλλήλους του τηλεφωνικού κέντρου πρόσβαση στο intranet από το κομπιούτερ τους, μπορεί να μην έχουν τον χρόνο να το χρησιμοποιήσουν γιατί θα είναι πολύ απασχολημένοι με τις απαντήσεις στις τηλεφωνικές κλήσεις. Το πρόβλημα ίσως μεγαλώνει αν η βάση δεδομένων που χρησιμοποιούν βρίσκεται σε διαφορετική εφαρμογή του υπολογιστή και στο τέλος της βάρδιάς τους πρέπει να δώσουν αμέσως την θέση τους στον αντικαταστάτη τους.

Υπάρχουν πολλά παραδείγματα αφανών εμποδίων προς την πρόσβαση. Η ύπαρξη ελεύθερου χρόνου είναι χρόνιο πρόβλημα, ιδιαιτέρως όταν δεν δίνονται στους υπαλλήλους τα απαραίτητα επικοινωνιακά υλικά και ο χρόνος που απαιτείται για την απορρόφησή τους. Χωρίς να υπάρχει η πρόθεση, οι υπάλληλοι μερικής απασχόλησης ή αυτοί των απογευματινών βαρδιών, μπορεί να εξαιρούνται από τις συσκέψεις με το προσωπικό. Το intranet μπορεί να είναι προσβάσιμο μόνον σε συγκεκριμένα σημεία του εργασιακού χώρου και η χρήση του να είναι δύσκολη, έως και απαγορευτική, για κάποιους υπαλλήλους. Σε κάθε περίπτωση, υπάρχει τεράστια διαφορά ανάμεσα στην απελευθέρωση της πληροφόρησης και από την εξασφάλιση πραγματικής πρόσβασης σε αυτήν. Ο εντοπισμός αυτών των αφανών εμποδίων και η υπερπήδησή τους είναι το κλειδί για την προστιθέμενη αξία της πληροφορίας.

Γνώση και Κατανόηση

Είναι δυνατόν να παράσχει κανείς εξαιρετική πρόσβαση στην πληροφόρηση, αλλά και πάλι να μην έχει καταφέρει να περάσει την απαραίτητη γνώση στους υπαλλήλους του. Πολλές φορές, ο όγκος των πληροφοριών που δεχόμαστε είναι τεράστιος, είτε γιατί υπάρχουν πάρα πολλές ανταγωνιστικές πρωτοβουλίες, είτε επειδή η κάθε πληροφορία είναι υπερβολικά μεγάλη από μόνη της. Το αποτέλεσμα είναι οι υπάλληλοι να αρχίζουν να θέτουν τις δικές τους προτεραιότητες και να απορροφούν ό,τι μπορούν, γεγονός που σημαίνει ότι κάποιες πρωτοβουλίες δεν γίνονται αντιληπτές. Η αποσπασματική πληροφόρηση είναι επίσης πιθανόν να μην καταφέρει να περάσει το μήνυμα, αφού κάποιοι προϊστάμενοι είναι καλύτεροι από άλλους στον τρόπο με τον οποίο ενημερώνουν τους υπαλλήλους.

Ωστόσο, η γνώση δεν εξασφαλίζει την κατανόηση. Μπορεί να ακούσει κανείς κάποιον υπάλληλο να λέει: «Βεβαίως, το άκουσα, αλλά δεν έχω ιδέα τί πρέπει να κάνω». Ξύλινη γλώσσα, περίπλοκο περιεχόμενο, αντικρουόμενες οδηγίες είναι παράγοντες που συμβάλλουν στην έλλειψη κατανόησης εκ μέρους των υπαλλήλων. Η υποβοήθηση της κατανόησης απαιτεί περιεχόμενο υψηλής ποιότητας.

Η συμφωνία των υπαλλήλων για δράση

Οι υπάλληλοι μπορεί να γνωρίζουν πλήρως μία πρωτοβουλία και να κατανοούν τί πρέπει να κάνουν, αλλά μπορεί να μην συμφωνούν ότι αυτό είναι και το καλύτερο που μπορεί να γίνει. Αλλά, ακόμα και αν συμφωνούν, η αλλαγή που απαιτείται ίσως να είναι μεγαλύτερη από αυτήν που είναι προετοιμασμένοι να κάνουν και μπορεί να μην καταφέρουν να αναλάβουν δράση. Βοήθεια από τα ανώτερα κλιμάκια θα είναι χρήσιμη, όπως και η προσωπική ενθάρρυνση από τους προϊσταμένους των τμημάτων. 

Η επικοινωνία, όμως, χρειάζεται ώθηση και από άλλους τομείς που εμπλέκονται στην μεταρρυθμιστική διαδικασία, όπως των αποζημιώσεων, της εκπαίδευσης, του οργανωτικού σχεδιασμού, διαδικασίας και τεχνολογίας. Για να έχει η επικοινωνία κάποια αξία, πρέπει να δίνει προσβασιμότητα στην πληροφόρηση, να οδηγεί στην γνώση, να καλλιεργεί κλίμα κατανόησης και να καταλήγει στην συμφωνία. Στο τελικό στάδιο, πρέπει να προκαλεί δράση η οποία οδηγεί σε αποτέλεσμα. Όσο περισσότερο ακολουθείς την αλυσσίδα, τόσο δυσκολότερο είναι να προχωρήσεις στο επόμενο βήμα και τόσο μεγαλύτερη ανάγκη έχεις να ζητήσεις την βοήθεια συναδέλφων από άλλους τομείς.

Πέρα από την λειτουργική επικοινωνία

Τα συστήματα εσωτερικής επικοινωνίας μπορούν να λειτουργήσουν εις βάρος της λειτουργικής επικοινωνίας, όταν οι υπάλληλοι δέχονται τεράστιες ποσότητες καθοδηγητικών πληροφοριών  –τί να κάνουν, πώς και πότε να το κάνουν–, αλλά τίποτε παραπάνω. Ένας απλός τρόπος να δείξουμε ότι επικοινωνία σημαίνει πολλά περισσότερα πράγματα από το να δίνει κανείς οδηγίες, είναι να χρησιμοποιήσουμε τα τέσσερα σημεία επικοινωνίας, μία μέθοδο με την οποία μπορούμε να δούμε την επικοινωνία μέσα από τέσσερα διαφορετικά πρίσματα:

Η ηγετική επικοινωνία βοηθά τους υπαλλήλους να κατανοήσουν προς τα πού οδεύει η επιχείρηση και γιατί, ώστε να μπορέσουν να εφοδιαστούν καλύτερα με τα απαραίτητα για να προσαρμόσουν την καθημερινή δουλειά τους με τους στόχους της εταιρείας. Η λειτουργική επικοινωνία είναι η καθημερινή καθοδηγητική πληροφόρηση που χρειάζονται οι υπάλληλοι για να κάνουν την δουλειά τους. Συνεργατική επικοινωνία είναι η ροή πληροφοριών ανάμεσα στις ομάδες που πρέπει να συνεννοούνται μεταξύ τους αλλά δεν το κάνουν λόγω γεωγραφικών ή οργανωτικών δυσκολιών. Τέλος, επικοινωνία ανατροφοδότησης είναι ο πραγματικός έλεγχος που έχει ροή με κατεύθυνση από τους υπαλλήλους προς την διεύθυνση.
Λαμβάνοντας υπ΄ όψιν ότι η ηγετική και η λειτουργική επικοινωνία είναι κάθετης ροής, ενώ η συνεργατική και η επικοινωνία ανατροφοδότησης είναι οριζόντιας ροής, τα τέσσερα σημεία μάς εξασφαλίζουν ότι έχουμε να κάνουμε με μία ροή πληροφοριών προς όλες τις κατευθύνσεις εντός της εταιρείας. Μπορούν, επίσης, να εφαρμοσθούν αποτελεσματικά και για τον έλεγχο της επικοινωνίας. Για να γίνει αυτό, υπάρχουν πέντε ερωτήματα τα οποία πρέπει να απαντηθούν:

α) Κοινό: ποιοι είναι, τί χρειάζονται και ποιες δυνατότητες έχουν στην λήψη πληροφοριών β) Περιεχόμενο: ποιος είναι ο ειδικός και πώς εξασφαλίζουμε ότι το περιεχόμενο μάς προωθεί στην αλυσσίδα αξιών γ)Κανάλια: ποιος συνδυασμός έντυπης, ηλεκτρονικής και προσωπικής επικοινωνίας είναι ο καλύτερος δ) Αποστολείς: ποιος εμπλέκεται, ποιος πρέπει να μιλήσει για την πρωτοβουλία αυτή, ποια υποστήριξη θα χρειαστεί να λάβουν με δεδομένο τον ρόλο τους ε) Μέτρηση: τί προσπαθούσαμε να πετύχουμε με την επικοινωνία και πώς ξέρουμε ότι είναι αποτελεσματική.
Εάν οι απαντήσεις στις ερωτήσεις αυτές μάς δείχνουν, για παράδειγμα, ότι υπάρχει πρόβλημα με την λειτουργική επικοινωνία, μπορεί κανείς να πει ότι χωρίς ερμηνευτική πληροφόρηση (ηγετική επικοινωνία), οι υπάλληλοι μπορεί να εκλάβουν κάθε καινούργια λειτουργική πρωτοβουλία ως άλλη μία αποσπασματική ιδέα της κεντρικής διεύθυνσης. Επίσης, ίσως υπάρξουν επικοινωνιακά εμπόδια –όπως ομάδες με ελάχιστη ως καθόλου επαφή μεταξύ τους– για τα οποία να χρειαστεί η συνεργασία με άλλους προκειμένου να αναπτυχθεί κάποια πρωτοβουλία που θα οδηγήσει στην επιτυχία.
Tο καλό με την χρήση του μοντέλου των τεσσάρων σημείων είναι ότι το θυμάσαι εύκολα και ότι μπορεί να χρησιμεύσει σαν πυξίδα στις συσκέψεις (βλ. Σχέδιο Β). Οι συστάσεις για το τί μπορούμε να καταφέρουμε με την επικοινωνία θα μπορούσαν να συμπληρώσουν τον πίνακα. Το μοντέλο των τεσσάρων σημείων εξασφαλίζει την εφαρμογή της στρατηγικής της εταιρείας σε όλα τα είδη επικοινωνίας και φέρει στην επιφάνεια ερωτήματα για το καθένα. Από την στιγμή που θα ολοκληρωθεί, ο πίνακας μας δίνει μία γενική ιδέα για τις απαραίτητες επικοινωνιακές τακτικές.

Σχέδιο Β: Τα τέσσερα σημεία επικοινωνίας

Σχεδιασμός, διεύθυνση και παραγωγή

Οι περισσότεροι άνθρωποι της επικοινωνίας έχουν δημιουργήσει ένα σύστημα παραγωγής το οποίο είναι μοναδικό για το περιβάλλον εντός του οποίου λειτουργούν. Ωστόσο, αξίζει τον κόπο να κάνουμε μία άσκηση επί χάρτου, απομακρυνόμενοι από το ειδικό πεδίο, για να εξετάσουμε τις συνισταμένες του σχεδιασμού και της παραγωγής όπως φαίνονται εντός ενός ευρύτερου πεδίου.

Η άσκηση των τεσσάρων σημείων θα αναγνωρίσει μία σειρά τακτικών προτεραιοτήτων επικοινωνίας. Για παράδειγμα, ένα project που έχουμε αναλάβει μπορεί να απαιτεί την έκδοση ενός μίνι περιοδικού, συνοδευόμενο από επιστολή του γενικού διευθυντή, ένα σύστημα διαδραστικού intranet για να υπάρχει ανανέωση της πληροφορίας, καθώς και πρόληψη για ομάδες ανοικτής συζήτησης μεταξύ των εταίρων. Μπορεί, ακόμα, να απαιτεί συνεργασία με συναδέλφους του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, ή εκμάθηση τρόπων σύνταξης εγχειριδίων για στελέχη σε διάφορα τμήματα. Όλα αυτά μπορούν να ενταχθούν σε ένα χρονοδιάγραμμα επικοινωνιακής δράσης.

Δείτε το συνολικό σχέδιο του project για να εντοπίσετε τα βασικά του σημεία και να οργανώσετε επικοινωνιακές επεμβάσεις. Για παράδειγμα, ίσως να μπορείτε να δημιουργήσετε κλίμα ενθουσιασμού για ένα project μέσω μιας ειδικής εορταστικής τελετής. Αν πρόκειται για μακρόπνοο project, ίσως να χρειαστούν πολλαπλές αναφορές στο περιοδικό των υπαλλήλων, ώστε να τους βοηθήσετε να είναι ενήμεροι. Το τελικό αποτέλεσμα πρέπει να είναι ένα χρονοδιάγραμμα των βασικών επικοινωνιακών σημείων.

Τέλος, θα πρέπει να αναπτυχθεί ένα πρόγραμμα παραγωγής και ένα σχέδιο εργασίας, ώστε να αποφευχθούν οι «μικρές εκπλήξεις» που μπορεί να εμφανιστούν –όπως, για παράδειγμα μία αίτηση ενός υπαλλήλου η οποία χρειάζεται επειγόντως υπογραφή προϊσταμένου, ο οποίος όμως λείπει για διακοπές. Η δημιουργία ενός σχεδίου εργασίας βοηθά να εντοπισθούν όλα τα βήματα που πρέπει να γίνουν, αλλά κυρίως να βεβαιωθούμε ότι όλα όσα χρειάζονται είναι διαθέσιμα.

Ενώνοντας τα κομμάτια του παζλ

Ο πίνακας ροής φέρνει όλες αυτές τις διαστάσεις πλησιέστερα την μία στην άλλη και δείχνει το σύνολο της επικοινωνιακής διαδικασίας, από τα τέσσερα σημεία ως την επικοινωνιακή αλυσσίδα αξιών, τον σχεδιασμό και την παραγωγή του project και, καταληκτικά, τα αποτελέσματα. Ωστόσο, θα πρέπει να αφήνει κάποιο χρόνο για την παρατήρηση της ωρίμανσης του έργου της επικοινωνίας. Η ενσωμάτωση νέων μοντέλων επικοινωνίας και εννοιών θα διατηρεί πάντα τον πίνακα ανανεωμένο και επίκαιρο. 

Για παράδειγμα, παλαιότερα μιλούσα υπέρ της επικοινωνίας που στόχευε στην ανάληψη δράσης, και έτσι ο πίνακας ροής που χρησιμοποιούσα αρχικά δεν εμπεριείχε τα «επιχειρηματικά αποτελέσματα». Η ανάληψη δράσης ήταν ο απώτερος στόχος. Η αναλυτικότερη, όμως, μελέτη που έκανα στην συνέχεια με δίδαξε ότι η δράση είναι άχρηστη αν δεν επιφέρει αποτελέσματα. Γι αυτό, διεύρυνα τον πίνακα ροής μου.

Αν ανακαλύψετε ένα διαμάντι που μπορεί να γοητεύσει τον σημερινό τρόπο σκέψης σας και το οποίο, αν και δεν προσθέτει κάποιο νέο στοιχείο στον πίνακά σας, δίνει μία ανανεωτική πνοή στην προσέγγισή σας, προσθέστε το. Ας πούμε ότι μελετάτε το έργο των T.J & Sandar Larkin, για την σημασία της επικοινωνίας ανάμεσα σε προϊσταμένους και υπαλλήλους. Δεν σας προσφέρει κάποιο καινούργιο στοιχείο, ωστόσο η σοφία τους σας βοηθά να καταλάβετε πώς επιλέγονται τα κανάλια επικοινωνίας και πώς κινείστε μέσα στην επικοινωνιακή αλυσσίδα αξιών.

Ο δεύτερος τρόπος με τον οποίο σας συμβουλεύω να χρησιμοποιήσετε αυτόν τον πίνακα ροής, είναι να τον δείτε ως μέσον διευκόλυνσης των συζητήσεων με τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησής σας. Έχω συνειδητοποιήσει ότι έτσι διευκολύνονται τα διευθυντικά στελέχη να κατανοήσουν τί πρέπει να γίνει στο όνομα της σωστής επικοινωνίας. Δείχνει ότι επικοινωνία δεν σημαίνει απλώς το να δίνεις εντολές και οδηγίες. Επίσης, διασφαλίζει ότι θα θέσεις τα σωστά ερωτήματα προκειμένου να σχεδιάσεις την στρατηγική σου με στόχο την επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων.

*Ο Ντέϊβ Ρέντοκ είναι διευθυντής επικοινωνίας στην Τράπεζα του Μοντρεάλ, στο Τορόντο. Ξεκίνησε την καρριέρα του πριν 19 χρόνια, στο τμήμα εξωτερικής επικοινωνίας μεγάλου καναδικού πανεπιστημίου. Επικεντρώθηκε στην εσωτερική επικοινωνία από την στιγμή που εντάχθηκε στην Τράπεζα του Μοντρεάλ, όπου σήμερα διευθύνει το σύστημα intranet για το δίκτυο εθνικών υποκαταστημάτων της τράπεζας.

Ευρώπη

Οι δράσεις της ΕΕ προς την κυκλική οικονομία

Ποιο το μέλλον της μεταποιητικής δραστηριότητας στην Ευρωπαϊκή Ένωση στη διάρκεια του 21ου αιώνα

Οικονομία

Η Άχρονη Οικονομία των στοιχημάτων

Σήμερα ζούμε την αποθέωση της εργασιακής εξειδίκευσης στην παραγωγή χρήματος από το χρήμα: γέννηση κέρδους από την διαχείριση του χρήματος και όχι κέρδους από την παραγωγή

Γνώμη

Οι ελίτ τους μάραναν

Από: Athanase Papandropoulos

Αυτοί που έμαθαν την κοινωνία να πιστεύει στο μάτιασμα και στην ομφαλοσκόπηση ενώ παραμένει αγράμματη, σήμερα την οδηγούν και στο βαθύ περιθώριο της ιστορίας

EURACTIV.com - Feeds

Περιοδικό

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 1/2019 2019

Τρέχον Τεύχος

1/2019 2019

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

All contents © Copyright Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2019. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron :)