της
Alicia Clegg*
Είναι γνωστό ότι ο αείμνηστος Νέλσον Μαντέλα πέρασε τον χρόνο του στην φυλακή μελετώντας την ιστορία και την γλώσσα των Αφρικάνερ –την γλώσσα των ανθρώπων που τον έβαλαν φυλακή. Κατάλαβε ότι, εάν μπορούσε να δει τον κόσμο με τα μάτια των εχθρών του, θα είχε ένα σημαντικό προβάδισμα στις διαπραγματεύσεις.
Η ενσυναίσθηση και τα συναισθήματα –τόσο τα δικά σου όσο και εκείνης της αντίθετης πλευράς– παίζουν κρίσιμο ρόλο στις διαπραγματεύσεις και στην επίτευξη συμφωνιών, τόσο στην πολιτική όσο και στις επιχειρήσεις. Η συναισθηματική επίγνωση μπορεί να σε βοηθήσει να ξεπεράσεις τα τυφλά σημεία και τις προκαταλήψεις και να εξοπλιστείς με αυτοέλεγχο. Στο νέο βιβλίο «The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World», ο καθηγητής Μάικλ Γουΐλερ του Harvard Business School παρομοιάζει την επιδεξιότητα των καλών διαπραγματευτών με την ικανότητα των μουσικών της τζαζ ή των κωμικών στον αυτοσχεδιασμό. Αυτοί οι καλλιτέχνες καταλαβαίνουν την διάθεση των ανθρώπων, αντιδρούν με δημιουργικότητα και απροσδόκητα τεχνάσματα.
Εάν κανείς κουράζεται μόνο στην σκέψη της διαπραγμάτευσης, τότε υπάρχει ο κίνδυνος να παγιδευτεί μόνος του σε ασφυκτικά σχέδια, ή να χάσει ευκαιρίες δημιουργικής επίλυσης του προβλήματος, ή να δεχθεί πολύ χαμηλά ανταλλάγματα, εξηγεί ο κ. Γουΐλερ. Ακόμη, όμως, και αν βλέπει την διαπραγμάτευση χαλαρά, χρειάζεται να κατανοήσει αυτό που ίσως να μην βλέπουν οι άλλοι. «Όλοι οι άνθρωποι θέλουν να έχουν τον έλεγχο. Και όλοι οι διαπραγματευτές θέλουν οι άλλοι να λένε ναι» εξηγεί ο κ. Γουΐλερ.
Στο πλαίσιο, λοιπόν, της προετοιμασίας για μία διαπραγμάτευση, θα μπορούσε κανείς να προετοιμάσει τον εαυτό του και συναισθηματικά. Αυτή η προσπάθεια καταπολέμησης της νευρικότητας, όμως, μπορεί τελικά να λειτουργήσει αντίστροφα, καθώς στρέφει την προσοχή από το άλλο μέρος στον εαυτό σου. Κατά τον κ. Γουΐλερ, μία καλύτερη προσέγγιση θα ήταν να μετατραπεί το άγχος σε περιέργεια για τα όσα έχει να πει η άλλη πλευρά, αλλά και για το πώς τα λέει. Τα λόγια, η γλώσσα του σώματος, οι ήπιες διακυμάνσεις στον τόνο της φωνής, όλα είναι στοιχεία για τις έννοιες της άλλης πλευράς, που βοηθούν τον συναισθηματικά δεκτικό διαπραγματευτή να εντοπίσει ευκαιρίες που οι άλλοι δεν βλέπουν. Όπως επισημαίνει και ο κ. Γουΐλερ στο βιβλίο του, «εάν προσέχεις πολύ, τότε το μυαλό σου θα ησυχάσει».
Οι νευροεπιστήμες και η ψυχολογία υποδεικνύουν τρόπους με τους οποίους οι διαπραγματευτές μπορούν να πετύχουν συναισθηματική ισορροπία και να προετοιμαστούν κατάλληλα για την νίκη. Πειράματα μέτρησης των ορμονών του σώματος έδειξαν ότι το περπάτημα με υψηλό ανάστημα μειώνει το άγχος.
Η Έριν Έγκαν, ανώτατο στέλεχος επιχειρηματικής ανάπτυξης στην Microsoft στις ΗΠΑ, δεν προσπαθεί να καταπιέσει το άγχος της, αλλά να μετατρέψει το άγχος της σε ενθουσιασμό. «Προσπαθώ να οραματιστώ ένα πραγματικά θετικό αποτέλεσμα και λέω στον εαυτό μου ότι θα πάρουμε πολύ καλή θέση». Μπορεί αυτό να ακούγεται αρκετά απλοϊκό, αλλά έχει επιστημονική εξήγηση. Σε πειράματα που έγιναν από ερευνητές του Harvard, οι εθελοντές κλήθηκαν να πουν την φράση «είμαι ενθουσιασμένος» ενώ έκαναν πολύ αγχωτικές εργασίες. Μία άλλη ομάδα έλεγε την φράση «είμαι ήρεμος». Η πρώτη ομάδα κατέγραψε καλύτερη απόδοση στις συγκεκριμένες εργασίες. Είναι ευκολότερο να μετατρέψεις το άγχος σε ενθουσιασμό από ό,τι να προσπαθήσεις να ηρεμήσεις.
Όταν όμως, το θέμα είναι η ψυχολογία της αντίθετης πλευράς, τότε οι επιχειρηματίες έχουν πολλά να μάθουν από τους διπλωμάτες και τις ειρηνευτικές δυνάμεις που διαπραγματεύονται σε ορισμένα από τα πιο επικίνδυνα μέρη του πλανήτη, όπου το διακύβευμα είναι ζωή ή θάνατος.
Ο Jeff Weiss, επίκουρος καθηγητής στην Στρατιωτική Ακαδημία του West Point και συνέταιρος στην συμβουλευτική Vantage Partners, υποστηρίζει ότι οι ίδιες αρχές ισχύουν είτε η διαπραγμάτευση γίνεται σε μάχιμη ζώνη είτε σε αίθουσα συσκέψεων. Παραλληλίζει δε ένα συγκεκριμένο επεισόδιο εμπλοκής στο Αφγανιστάν με τις εμπορικές διαμάχες που συναντά εργαζόμενος στην συμβουλευτική εταιρία.
Στο Αφγανιστάν, οι Δυτικοί αξιωματούχοι μυστικών υπηρεσιών, εσφαλμένα κράτησαν τον αρχηγό μίας φυλής για ένα χρόνο. Από τηλεφωνικές συνομιλίες που είχαν καταγράψει από το κινητό του πίστεψαν ότι ήταν στασιαστής. Αποδείχθηκε τελικά ότι οι Ταλιμπάν τον απειλούσαν επειδή ξεκίνησε την λειτουργία σχολείου θηλέων. Ο άνδρας δεν ζήτησε απλώς μία αποζημίωση. Απαίτησε να τού ζητήσουν οι δυτικές δυνάμεις συγγνώμη και να βελτιώσουν τον τρόπο λειτουργίας τους. Αντιθέτως, όμως, ο αξιωματούχος που χειρίστηκε την συγκεκριμένη υπόθεση αντιπρότεινε αυξημένο ποσό αποζημίωσης, χωρίς να απαντήσει καθόλου στις ανησυχίες του ότι κάτι τέτοιο θα επαναληφθεί, ούτε να καθησυχάσει την αγωνία του. Το αποτέλεσμα ήταν ο ηγέτης της συγκεκριμένης φυλής να γίνει πολύ πιο πλούσιος, αλλά και πολύ πιο πικραμένος. Δεσμεύθηκε να μην εμπιστευθεί ποτέ ξανά Δυτικούς και συμβούλευσε τα γειτονικά χωριά να πράξουν το ίδιο.
Ο αξιωματούχος διέπραξε ένα κλασικό σφάλμα διαπραγμάτευσης, το οποίο κάνουν συχνά και οι επιχειρήσεις όταν νιώθουν ότι τρέμει το έδαφος κάτω από τα πόδια τους. Προσπάθησε να εξαγοράσει γρήγορα μία συμφωνία αντί να ακολουθήσει τον δύσκολο και οδυνηρό δρόμο της ανάκτησης της εμπιστοσύνης. «Εάν δεν δείξεις ενσυναίσθηση, εάν δεν δεις βαθιά το πρόβλημα για να διαπιστώσεις τις αιτίες και να εξασφαλίσεις ότι δεν θα ξανασυμβεί, τότε δεν αποκαθιστάς την σχέση, όσα κι αν πληρώσεις».
Μπορεί βεβαίως να τα κάνει κάποιος όλα αυτά –να ακούσει, να ερευνήσει, να δείξει ενσυναίσθηση– αλλά και πάλι να μην πετύχει. Ορισμένοι διαπραγματευτές, από την φύση τους, το μόνο που μπορούν να διαπραγματευθούν είναι η τιμή. Ορισμένες φορές, η μία πλευρά μπορεί να δει ευκαιρίες για επέκταση της πίτας με την δημιουργική διαπραγμάτευση, αλλά ο άλλος μπορεί απλώς να θέλει να κάνει το μεγαλύτερο δυνατό παζάρι.
Κατά τον κ. Γουΐλερ, για να διατηρήσουν το προβάδισμα, οι καλοί διαπραγματευτές –όπως ακριβώς και οι καλλιτέχνες– χρειάζονται ένα μεγάλο ρεπερτόριο αντιδράσεων που να μπορούν να ανασύρουν ανά πάσα στιγμή. «Εάν κάποιος είναι εντελώς παράλογος και παραποιεί τα γεγονότα και έχετε προσπαθήσει να τον διορθώσετε ευγενικά χωρίς κανένα αποτέλεσμα, μπορεί να χρειαστεί να χτυπήσετε το χέρι στο τραπέζι για να τραβήξετε την προσοχή» εξηγεί. Αυτές οι «εκρήξεις», όμως, θα πρέπει να γίνονται στρατηγικά και να εξυπηρετούν έναν καλά υπολογισμένο στόχο, «όχι απλώς επειδή χάθηκε ο έλεγχος».
Ακόμη και με προσεκτική συναισθηματική προετοιμασία πάντως, οι συζητήσεις μπορεί να αποτύχουν, επειδή, στην πιο κρίσιμη στιγμή, οι διαπραγματευτές μπορεί να παρερμηνεύσουν τα κίνητρα και να θεωρήσουν ότι προσβάλλονται ενώ δεν υπάρχει τέτοια πρόθεση.
Οι έμπειροι διαπραγματευτές έχουν στην διάθεσή τους πολλά τεχνάσματα για να ηρεμούν τα πράγματα όταν ανεβαίνει η ένταση. Ένα από τα απλούστερα και πιο αποτελεσματικά είναι να γίνει ένα μικρό διάλειμμα. Ένα άλλο, που διαδόθηκε από τον γνωστό διαμεσολαβητή William Ury, τον συγγραφέα του «Getting Past No», είναι να φανταστείς τον εαυτό σου σε ένα μπαλκόνι να παρατηρεί από έξω την διαπραγμάτευση. Όταν επιστρέφεις, η αντίθετη πλευρά μπορεί να εξακολουθεί την άκαμπτη στρατηγική, αλλά η δική σου αντίληψη της κατάστασης μπορεί να έχει αλλάξει.
Ο Michael McIlwrath, επικεφαλής του τμήματος αντιδικιών στην ενεργειακή θυγατρική της General Electric, δίνει ένα προσωπικό παράδειγμα. Προσπαθούσε επί τρεις απογοητευτικούς μήνες να καταλήξει σε έναν διακανονισμό με τον μαχητικό δικηγόρο ενός μεγάλου ενεργειακού ομίλου. Οι σχέσεις είχαν φτάσει στην κόψη του ξυραφιού, η αντίπαλη πλευρά πρότεινε μία λύση τόσο ανορθόδοξη και οικονομικά περίπλοκη που την απέρριψε αμέσως. Όταν, όμως, αποφάσισε να πει τον πόνο του σε ένα συνάδελφό του, τότε εκείνος σχολίασε: «Α, ενδιαφέρον… ακούγεται πραγματικά πολύ καλή ιδέα». Τότε κατάλαβε ότι η πρόταση της άλλης πλευράς ήταν πραγματικά έξυπνη και θετική για τις δύο πλευρές. «Έτσι περάσαμε από μία κακή διαμάχη σε έναν διακανονισμό που και οι δύο εταιρίες θεώρησαν τεράστια νίκη και οδήγησε σε μία επιχειρηματική σχέση η οποία διαρκεί ακόμη και σήμερα».
Το ρητό λέει «βλέπουμε τα πράγματα όχι όπως είναι, αλλά όπως είμαστε εμείς» και ο McIlwrath θεωρεί ότι δεν υπάρχει καλύτερη απόδειξη από την δική του ιστορία.
Ο οδηγός ενός μουσικού της τζαζ
«Στις διαπραγματεύσεις, όπως και στην τζαζ, δεν είναι δυνατόν να προβλέψεις κάθε στροφή των εξελίξεων», εξηγεί ο κ. Γουΐλερ. «Έτσι, οι επιδέξιοι διαπραγματευτές που αυτοσχεδιάζουν κάνουν τα εξής»:
*Δίνουν σημασία: Προσέχουν αυτά που θέλουν να εκφράσουν οι άλλοι με την γλώσσα του σώματος, τα λόγια και τον τόνο της φωνής τους. Εντοπίζουν έτσι ευκαιρίες συμφωνίας που άλλοι δεν μπορούν να δουν.
*Εργάζονται ομαδικά αλλά και σόλο: Όπως οι βιρτουόζοι μουσικοί, έτσι και οι μεγάλοι διαπραγματευτές ξέρουν πότε να πάρουν τον πρώτο ρόλο και πότε να αφήσουν σε άλλους την σκηνή.
*Αλλάζουν ρυθμό: Αυτό είναι εξίσου σημαντικό με την εναρμόνιση. Εάν οι συζητήσεις βρεθούν σε αδιέξοδο, μπορεί να ξεμπλοκάρουν εάν τεθεί ένα αναπάντεχο ερώτημα. Εάν ο αντίπαλος είναι παράλογος, μπορεί να χρειαστεί να χτυπήσετε το χέρι στο τραπέζι, να πείτε δυνατά «όχι» ή απλώς να φύγετε. Οι δράσεις αυτές, όμως, θα πρέπει να καθοδηγούνται από εσάς και όχι από τα συναισθήματά σας.
*Όταν δεν έχουν έμπνευση καταφεύγουν στην υποχώρηση ή στην αποχώρηση: Εάν έχετε κολλήσει σε ένα θέμα, προχωρήστε στο επόμενο. Εάν η ένταση έχει χτυπήσει κόκκινο, κάντε ένα διάλειμμα.
*Προσαρμόζουν τα σχέδιά στην πραγματικότητα και όχι την πραγματικότητα στα σχέδια: Τα σχέδια δεν είναι σενάρια στα οποία πρέπει να εμείνουμε. Είναι υποθέσεις που μένει να εξακριβωθούν. Μπορεί να αλλάξουν, ή ακόμη και να απορριφθούν.
*Γνωστή συνεργάτις των εφημερίδων Financial Times και Guardian σε θέματα διοίκησης επιχειρήσεων και καινοτομίας
