Edition: International | Greek
MENU

Αρχική » Μάνατζμεντ

Πώς να αποθαρρύνετε τους καλύτερους υπαλλήλους σας

Πολλές επιχειρήσεις απονέμουν βραβεία, όπως «υπάλληλος του μήνα», αλλά είναι οι ενέργειες αυτές αρκετές για να παρακινήσουν την απόδοση; Όχι και τόσο, υποστηρίζει ο καθηγητής Ian Larkin. Στην πραγματικότητα μάλιστα ενδέχεται να θέσουν στο περιθώριο τους καλύτερους υπαλλήλους τους συνολικά

Από: EBR - Δημοσίευση: Δευτέρα, 12 Οκτωβρίου 2020

«Ερευνητές κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η ανταμοιβή μιας συμπεριφοράς ενδέχεται σε κάποιες περιπτώσεις να ενεργοποιήσει το κίνητρο που ενυπάρχει σε κάποιο άτομο.»
«Ερευνητές κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η ανταμοιβή μιας συμπεριφοράς ενδέχεται σε κάποιες περιπτώσεις να ενεργοποιήσει το κίνητρο που ενυπάρχει σε κάποιο άτομο.»

της Dina Gerdeman*

Θα μπορούσε κάποιος να υποστηρίξει ότι, όταν οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν τους εργαζομένους τους με βραβεία, είναι πιθανό να διαπιστώσουν μια ώθηση στο ηθικό και ίσως μάλιστα να τους εμπνεύσουν για να εργαστούν σκληρότερα.

Προκύπτει όμως ότι μερικές φορές η ανταμοιβή των υπαλλήλων για καλή συμπεριφορά μπορεί πραγματικά να αποτύχει, οδηγώντας σε μείωση του κινήτρου και της παραγωγικότητας.

Οι επιχειρήσεις σε ποσοστό άνω του 80% μοιράζουν με το σταγονόμετρο βραβεία που σχετίζονται με την εργασία, όπως «υπάλληλος του μήνα» ή καλύτερος πωλητής». Τα στελέχη συχνά αντιμετωπίζουν αυτά τα βραβεία ως ανέξοδους τρόπους να βελτιωθεί η απόδοση των εργαζομένων. Επίσης, πολλοί υποστηρίζουν ότι, όταν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τον έπαινο στο εταιρικό περιβάλλον, ενδέχεται ακόμη και να αισθανθούν παρακινημένοι για σκληρότερη εργασία μακροπρόθεσμα.

Ωστόσο από τις πρόσφατες έρευνες προκύπτει ότι ορισμένα βραβεία μπορεί στην πραγματικότητα να έχουν αντίθετη επίδραση. Αυτό υποστηρίζει και μια πρόσφατη μελέτη με τίτλο "The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field", την οποία συνέταξαν από κοινού ο Ian Larkin, αναπληρωτής καθηγητής στο Harvard Business School, και ο καθηγητής Lamar Pierce με τον υποψήφιο διδάκτορα Timothy Gubler από το Olin School of Business στο Πανεπιστήμιο της Ουάσινγκτον στο Σεν Λούις.

Οι ερευνητές αυτοί μελέτησαν ένα πρόγραμμα επιβράβευσης συμμετοχής, το οποίο εφαρμόστηκε αρχικά από τους διευθυντές ενός από τα πέντε εμπορικά-βιομηχανικά πλυντήρια που ανήκαν στην ίδια επιχείρηση των μεσοδυτικών πολιτειών των ΗΠΑ. Ως άψογη παρουσία ορίστηκε η έλλειψη αδικαιολόγητων απουσιών ή αργοπορημένων αφίξεων κατά τη διάρκεια του μήνα.

Οι διευθυντές εγκαταστάσεων είχαν τις σωστές προθέσεις κατά την εφαρμογή του προγράμματος βραβείων. Υπολογίζεται ότι η απουσία από την εργασία και η αργοπορία κατά την προσέλευση κοστίζουν στις αμερικανικές εταιρίες τουλάχιστον $3 δισεκατομμύρια ετησίως. Και στην περίπτωση των εγκαταστάσεων πλυντηρίων, μια αργοπορία ή απουσία εργαζόμενου μπορεί να έχει επιπτώσεις στην παραγωγικότητα του άλλου. Για παράδειγμα, στην περίπτωση που μια ομάδα εργαζόμενων καθυστερεί στην εργασία, άλλοι εργαζόμενοι στη γραμμή παραγωγής αναγκάζονται να περιμένουν απαθείς.

Οι άριστοι υπάλληλοι που είχαν προηγουμένως άψογη παρουσία και ήταν ιδιαίτερα παραγωγικοί κατέληξαν να παρουσιάζουν 6 έως 8 τοις εκατό μείωση παραγωγικότητας. Το πρόγραμμα των εγκαταστάσεων για επιβράβευση της άριστης παρουσίας ξεκίνησε το Μάρτιο του 2011 και συνεχίστηκε για εννέα μήνες. Εργαζόμενοι με άψογη συμμετοχή για ένα μήνα, δηλαδή όσοι δε σημείωσαν απουσίες ή αργοπορημένες αφίξεις, συμμετείχαν σε μια κλήρωση για να κερδίσουν μια δωροεπιταγή $75 σε τοπικό εστιατόριο ή κατάστημα.

Το όνομα του νικητή ανακοινώθηκε σε μια συνάντηση προσωπικού, στην οποία συμμετείχαν όλοι οι εργαζόμενοι. Στο τέλος του έκτου μήνα εφαρμογής, ο διευθυντής εγκαταστάσεων διοργάνωσε μια ακόμα κλήρωση για δωροεπιταγή $100 για όλους τους εργαζόμενους, που επέδειξαν άψογη παρουσία κατά τη διάρκεια των τελευταίων έξι μηνών.

Πάντως το πρόγραμμα επέφερε ένα όφελος που αποζητούσαν οι διευθυντές εγκαταστάσεων: μείωσε το μέσο όρο αργοπορίας και οδήγησε σε συνεπέστερες αφίξεις για τους εργαζόμενους που συμμετείχαν.

Ωστόσο, όταν ο Larkin και οι συνάδελφοί του εξέτασαν προσεκτικότερα τα δελτία παρουσίας και τα αρχεία παραγωγικότητας των εργαζομένων, πριν και μετά την εισαγωγή του προγράμματος, διαπίστωσαν ότι η εγκατάσταση - αντίθετα από τις άλλες τέσσερις στις οποίες δεν εφαρμόστηκε το πρόγραμμα επιβράβευσης- παρουσίασαν μερικά προβλήματα:

• Κατ’ αρχάς, οι εργαζόμενοι κατέληξαν να εκμεταλλεύονται το πρόγραμμα, και παρουσιάζονταν εγκαίρως μόνο όταν ήταν επιλέξιμοι για το βραβείο, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις προτιμούσαν να απουσιάσουν λόγω ασθένειας παρά να προσέλθουν αργοπορημένοι. Είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρον ότι μετά την εφαρμογή του βραβείου οι εργαζόμενοι ήταν κατά 50% πιθανότερο να σημειώσουν μια απρόβλεπτη μεμονωμένη απουσία, γεγονός που υποδηλώνει ότι οι εργαζόμενοι εκείνοι που σε διαφορετική περίπτωση θα είχαν προσέλθει αργοπορημένοι μια συγκεκριμένη ημέρα προτίμησαν είτε να επικαλεστούν ασθένεια για να μην εξαιρεθούν από το βραβείο είτε απλώς να παραμείνουν στο σπίτι, επειδή σε κάθε περίπτωση θα αποκλείονταν από την κλήρωση του βραβείου.

Επίσης, ενώ η συνέπεια προσέλευσης βελτιώθηκε κατά τη διάρκεια των αρχικών μηνών του προγράμματος, παλαιές συνήθειες αργοπορίας άρχισαν να εμφανίζονται ξανά μετά από μερικούς μήνες εφαρμογής. Και μόλις οι εργαζόμενοι αποκλείστηκαν και έχασαν το κίνητρο του βραβείου, η συνεπής συμπεριφορά τους οπισθοχώρησε.

Ο Larkin επισημαίνει ότι υπάρχουν άλλοι που υποστηρίζουν ακριβώς το αντίθετο – δηλαδή ότι ένα τέτοιο πρόγραμμα επιβράβευσης μπορεί να ενσταλάξει μακροπρόθεσμα μια κουλτούρα έγκαιρης προσέλευσης στους εργαζομένους. Υπάρχει η προσδοκία ότι με το βραβείο «αναγκάζετε τους εργαζόμενους να κάνουν αυτό που εσείς θέλετε δημιουργώντας μια νέα συνήθεια», ισχυρίζεται ο Larkin. «Ωστόσο άλλοι υποστηρίζουν ότι προκαλείται ακριβώς το αντίθετο. Επισημάνθηκε αλλαγή συμπεριφοράς μόνο στην περίπτωση που τα άτομα ήταν επιλέξιμα για το βραβείο».

• Δεύτερον, και ίσως σημαντικότερο, οι άψογοι εργαζόμενοι, που επιδείκνυαν προηγουμένως άριστη παρουσία και ήταν ιδιαίτερα παραγωγικοί, κατέληξαν να εμφανίζουν 6 έως 8% μείωση παραγωγικότητας μετά την εισαγωγή του προγράμματος. Αυτό υποδηλώνει ότι οι συγκεκριμένοι εργαζόμενοι στην πραγματικότητα αποδυναμώθηκαν - ουσιαστικά έχασαν το κίνητρό τους -, όταν οι διευθυντές εφάρμοσαν προγράμματα επιβράβευσης καλής συμπεριφοράς, την οποία ήδη επιδείκνυαν. Αυτοί οι εργαζόμενοι ενδέχεται να θεωρούσαν το πρόγραμμα βραβείων άδικο. Σε τελική ανάλυση, εκείνοι παρουσιάζονταν εγκαίρως στην εργασία τους πριν εφαρμοστεί το πρόγραμμα επιβράβευσης, κι έτσι αναρωτήθηκαν γιατί ήταν απαραίτητο ένα βραβείο και γιατί κέρδιζαν το βραβείο ορισμένοι υπάλληλοι που παλαιότερα έφταναν αργοπορημένοι στην εργασία τους σε συστηματική βάση. «Το βραβείο αποθάρρυνε εκείνους τους εργαζομένους», υποστηρίζει ο Larkin, ο οποίος πήρε συνέντευξη από τους εργαζομένους στις εγκαταστάσεις για να διαμορφώσει προσωπική άποψη. «Πολλοί θεώρησαν ότι ήταν άδικο να αναγνωριστούν οι άνθρωποι που άλλαξαν τη συμπεριφορά τους μόνο με την ευκαιρία αυτού του βραβείου. Αισθάνθηκαν περίπου ως εξής: “Εργάζομαι σκληρά για αρκετό καιρό και τώρα απονέμουν βραβεία για κάτι όπως η συμμετοχή. Με εμένα τι γίνεται;”».

• Γενικά, το πρόγραμμα επιβράβευσης οδήγησε στην πραγματικότητα σε μείωση της παραγωγικότητας μιας εγκατάστασης κατά 1.4%, ποσοστό το οποίο προστέθηκε σε μηνιαίο κόστος σχεδόν $1.500 για τις εγκαταστάσεις. «Η αποθάρρυνση των καλύτερων εργαζομένων και στις οκτώ ώρες εργασίας κατέληξε να πλήξει την παραγωγικότητα πολύ περισσότερο από το κέρδος που απέφεραν τα πέντε λεπτά πρόσθετης εργασίας από κάποιον που συνήθως προσερχόταν αργοπορημένος», ισχυρίζεται ο Larkin.

Τελικά, οι ερευνητές κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η ανταμοιβή μιας συμπεριφοράς ενδέχεται σε κάποιες περιπτώσεις να ενεργοποιήσει το κίνητρο που ενυπάρχει σε κάποιο άτομο.

*συγγραφέας και εδρεύει στο Mansfield της Μασαχουσέτης

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ

Γνώμη

Ίσως ο πιο δύσκολος χειμώνας της γενιάς μας

Από: EBR

Μια ματιά μόνο στον χάρτη του Ευρωπαϊκού Κέντρου Πρόληψης και Ελέγχου Νόσων (ECDC), αρκεί για να σχηματίσουμε μια αποκαρδιωτική εικόνα

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 03/2020 2020

Περιοδικό

Τρέχον Τεύχος

03/2020 2020

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

Ευρώπη

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προβαίνει στην πρώτη έκδοση κοινωνικών ομολόγων EU SURE

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προβαίνει στην πρώτη έκδοση κοινωνικών ομολόγων EU SURE

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προέβη στην εναρκτήρια έκδοση κοινωνικού ομολόγου στο πλαίσιο του μέσου EU SURE, ύψους 17 δισ. Ευρώ, για να συμβάλει στη διατήρηση των ατόμων στις θέσεις εργασία τους

Οικονομία

Ποιοί μονίμως δίνουν και ποιοί μονίμως τα παίρνουν από τα δημόσια ταμεία

Ποιοί μονίμως δίνουν και ποιοί μονίμως τα παίρνουν από τα δημόσια ταμεία

Μισθωτοί, συνταξιούχοι, καταναλωτές και ιδιοκτήτες ακινήτων, όπως πάντοτε, γεμίζουν και σε περίοδο κρίσης τα δημόσια ταμεία, τα οποία αδειάζουν από τις αντιπαραγωγικές επιχορηγήσεις και επιδοτήσεις, αναλήψεις χρεών και τόκους εξυπηρέτησης του χρέους έως το ... 2070

EURACTIV.com - Feeds

All contents © Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2020. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron