του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου
H διαφάνεια σε όλα τα επίπεδα άσκησης της εξουσίας, θα είναι όλο και πιο έντονο αίτημα στον κόσμο των επιχειρήσεων και ειδικότερα σε αυτές που απασχολούν τριψήφιο αριθμό ανθρώπων.
Στο πλαίσιο αυτό, οι ηγέτες, όλων των επιχειρήσεων, θα πρέπει να βρουν έναν τρόπο ώστε να μειώσουν την απόσταση που δημιουργεί η εξουσία ανάμεσα στους ίδιους και τους ανθρώπους τους: με τον τρόπο αυτό όχι μόνο τους παρακινούν, αλλά έχουν την ευκαιρία να αξιολογήσουν πιο αντικειμενικά τον εαυτό τους και να προλάβουν «αυταρχικές» συμπεριφορές. Μία ακόμη αρνητική συνέπεια της εξουσίας είναι ότι θολώνει την κρίση του ηγέτη. Ο CEO μίας επιχείρησης όμως, δεν σημαίνει ότι αναγκαστικά γνωρίζει τα πάντα και έχει όλες τις λύσεις για τα προβλήματα του οργανισμού. Προκειμένου να αποφύγει να πέσει σε αυτή την παγίδα στα χρόνια που διετέλεσε CEO της Xerox, η Anne Mulcahy είχε χτίσει κοντά της μία ομάδα στελεχών, στους οποίους είχε δώσει το ελεύθερο να της δίνουν σταθερά feedback για τις αδυναμίες της ή τις τυχόν λανθασμένες αποφάσεις.
Ένας άλλος παράγοντας που θέλει προσοχή είναι ο φόρτος εργασίας και ο εθισμός στην τεχνολογία. Σύμφωνα με έρευνες, ο υπερβολικός φόρτος εργασίας και η καθημερινή πίεση αποτελούν ίσως τον κυριότερο λόγο που οι CEOs και τα ανώτερα στελέχη, κατά δήλωσή τους, «δεν προλαβαίνουν να φερθούν σωστά. Συζητώντας μαζί τους ο καθηγητής Paul Sutton διαπίστωσε ότι ο συνηθέστερος ένοχος για το πιεσμένο πρόγραμμα των ηγετών είναι τα αλλεπάλληλα meetings. Αρκετές εταιρείες προσπαθούν να διαχειριστούν το πρόβλημα: στην Dropbox υιοθέτησαν την πρωτοβουλία"Armeetingeddon" (από το Αρμαγεδδών), σβήνοντας από τα ημερολόγιά τους όλες τις συναντήσεις που δεν αφορούσαν πελάτες. Καθώς έπρεπε χειρωνακτικά να προσθέσουν εξαρχής τις επερχόμενες συναντήσεις τους, καλούνταν να αναλογιστούν την αναγκαία περιοδικότητα, καθώς και την πραγματικά απαιτούμενη διάρκεια και σύνθεση, ώστε να μην χάνεται άσκοπος χρόνος. Ένας ακόμη σημαντικός λόγος που συμβάλλει στην καθημερινή πίεση των ηγετών είναι το multitasking, ο συνεχής έλεγχος των e-mails και των μηνυμάτων από το κινητό. Αυτός ο σύγχρονος εθισμός μειώνει την προσοχή και το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους γύρω μας, που γίνονται αόρατοι. Προκειμένου να ξεπεραστεί ο σκόπελος, χρειάζεται αυτοέλεγχος και δραστικά μέτρα. Όταν ο Chris Fry ήταν VP of Engineering στο Twitter, υποχρέωνε τα μέλη του τοπ μάνατζμεντ να παραδίδουν τα κινητά τους στη γραμματέα του πριν την είσοδό τους στην αίθουσα των συναντήσεων, ώστε να είναι βέβαιος ότι θα έχει την αμέριστη προσοχή τους.
Περιττό να τονίσουμε ότι για έναν CEO η συγγνώμη είναι σημαντική όταν γίνεται σωστά. Η απολογία για την άσχημη συμπεριφορά ενός στελέχους στους ανθρώπους του είναι κρίσιμη για την επαναφορά της σχέσης μαζί τους, τη βελτίωση της φήμης του αλλά και για τη δική του συνειδητοποίηση. Ωστόσο, πρέπει να γίνεται σωστά. Να αναγνωρίζει το λάθος του, να αναλαμβάνει πλήρως την ευθύνη, να προσπαθεί να εξηγήσει τους λόγους και να δεσμεύεται ότι δεν θα το επαναλάβει. Αν ένας ηγέτης διαπιστώσει ότι ζητά διαρκώς συγνώμη από τους εργαζομένους του, πρέπει να σταματήσει και να αναλογιστεί αν το κάνει για να ξεμπερδέψει ή αν πράγματι αναγνωρίζει το λάθος του και μαθαίνει κάτι από αυτό. Ίσως ακόμη χειρότερη τακτική από τις συνεχόμενες, ανειλικρινείς στην ουσία, απολογίες, είναι η ανάθεση της συγνώμης σε τρίτους. Σε συμβούλους ή στενούς συνεργάτες του ηγέτη που αναλαμβάνουν να τον υπερασπιστούν και να δικαιολογήσουν την προσβλητική στάση του.
Τέλος, ο Paul Sutton συμβουλεύει τα ανώτερα στελέχη, στη σχέση τους με τους συνεργάτες τους, να αποφασίζουν για το σήμερα με γνώμονα το πώς θα αισθάνονται για τα πεπραγμένα της ημέρας τους στο μέλλον, κοιτάζοντας πίσω. Σχεδιάζοντας το σήμερα από την οπτική του αύριο, σε καθημερινή βάση, βοηθά τα στελέχη ώστε σταδιακά να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους απέναντι στους ανθρώπους τους, υιοθετώντας πιο πολιτισμένους και ευγενικούς τρόπους αλληλεπίδρασης.
Και η εμπειρία δείχνει ότι τα αποτελέσματα είναι πάντα θετικά.
