Edition: International | Greek
MENU

Αρχική » Μάνατζμεντ

Το επιχειρηματικό μοντέλο της νεότερης γενιάς των Eλλήνων εφοπλιστών

Η ελληνόκτητη ναυτιλία κυριαρχεί στις παγκόσμιες ναυλαγορές τις τελευταίες πέντε δεκαετίες

Από: EBR - Δημοσίευση: Τρίτη, 14 Ιουνίου 2022

Tο επιχειρηματικό μοντέλο της νεότερης γενιάς των Ελλήνων πλοιοκτητών στηρίζεται σε τομές που οδηγούν σε ανανέωση, την ίδια στιγμή που εμπλουτίζεται από στοιχεία που διασφαλίζουν τη συνέχεια στην εξέλιξη της ελληνόκτητης ναυτιλίας.
Tο επιχειρηματικό μοντέλο της νεότερης γενιάς των Ελλήνων πλοιοκτητών στηρίζεται σε τομές που οδηγούν σε ανανέωση, την ίδια στιγμή που εμπλουτίζεται από στοιχεία που διασφαλίζουν τη συνέχεια στην εξέλιξη της ελληνόκτητης ναυτιλίας.

του Γιάννη Θεοτοκά*

Η ελληνόκτητη ναυτιλία κυριαρχεί στις παγκόσμιες ναυλαγορές τις τελευταίες πέντε δεκαετίες. Βρέθηκε στη θέση αυτή ύστερα από μια πορεία συνεχούς ανάπτυξης σε όλη τη διάρκεια του 20ού αιώνα – είναι, μάλιστα, η μοναδική ναυτιλιακή δύναμη που σημειώνει αδιάκοπη αναπτυξιακή πορεία. Η παρατήρηση της πορείας των βασικών ναυτιλιακών δυνάμεων και οι ανακατατάξεις που καταγράφονται στις κορυφαίες θέσεις της παγκόσμιας κατάταξης επιβεβαιώνουν αυτή τη διαπίστωση. Από την άποψη αυτή, μπορούμε να ισχυριστούμε ότι στον κατ’ εξοχήν παγκοσμιοποιημένο κλάδο οικονομικής δραστηριότητας, τον ναυτιλιακό κλάδο, ο οποίος χαρακτηρίζεται από διαρκείς και έντονες διακυμάνσεις, η μόνη σταθερά υπήρξε, και συνεχίζει να είναι, η πορεία ανάπτυξης της ελληνόκτητης ναυτιλίας.

Σε όλη αυτή την πορεία οι ελληνικές ναυτιλιακές επιχειρήσεις έχουν συγκροτήσει ένα ισχυρό επιχειρηματικό πρότυπο, το οποίο χαρακτηρίζουν η ευελιξία και η ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων και η εξαιρετική ικανότητα προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες συνθήκες του ναυτιλιακού επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Εξωτερική προσαρμογή και εσωτερική ενοποίηση είναι το δίπτυχο που περιγράφει την πορεία της τυπικής ελληνικής ναυτιλιακής επιχείρησης και του επιχειρηματικού μοντέλου που υποστηρίζει τη λειτουργία της.

Το παραδοσιακό hands-on μοντέλο

Η τυπική ελληνική ναυτιλιακή επιχείρηση που δραστηριοποιείται στις ναυλαγορές της διεθνούς ναυτιλίας στηρίζει τη λειτουργία της στην κουλτούρα της παραδοσιακής οικογενειακής επιχείρησης που έχει στο κέντρο της τον στρατηγικό ηγέτη. Αυτό το επιχειρηματικό μοντέλο, που χαρακτηρίζεται από την αποκαλούμενη hands-on-management προσέγγιση, αποτελεί βασικό στοιχείο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων μέχρι σήμερα, αφού οι κύριοι εκφραστές του παραμένουν ενεργοί στη στρατηγική αλλά και στη λειτουργική διοίκηση των επιχειρήσεων και ελέγχουν κάθε πτυχή της λειτουργίας τους. Αυτό το στυλ διοίκησης, ανάμεσα στα άλλα χαρακτηριστικά του, διευκολύνει ένα δομικό χαρακτηριστικό των οικογενειακών ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων που συνδέεται με την τάση διάσπασης των επιχειρήσεων, δηλαδή τον διαχωρισμό των συμφερόντων των νεότερων μελών της οικογένειας και την έναρξη ανεξάρτητης επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Παράλληλα, επιτρέπει την άμεση παρέμβαση στη λειτουργία της επιχείρησης και διαμορφώνει τις συνθήκες κόστους αλλά και ποιότητας των υπηρεσιών που παρέχει, ενισχύοντας την ανταγωνιστικότητά της. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα να προέρχεται από την αποτελεσματική, σε όρους κόστους και ποιότητας, τεχνική διαχείριση πλοίων, την οποία διασφαλίζει και η οργάνωση του συνόλου των διαχειριστικών λειτουργιών από τις ίδιες τις επιχειρήσεις (in-house), η οποία, με τη σειρά της, επιτρέπει την επικερδή εμπορική εκμετάλλευση των πλοίων. Είναι, μάλιστα, ως έναν βαθμό, εκείνο το στοιχείο που οδηγεί στην περιορισμένη, έως σήμερα, διείσδυση των ανεξάρτητων εταιρειών διαχείρισης πλοίων στην ελληνόκτητη ναυτιλία.

Αυτό το επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο, που λειτούργησε απόλυτα θετικά όλη την προηγούμενη περίοδο, εξακολουθεί να επικρατεί και στις μέρες μας. Σε αυτό συνέβαλε και το γεγονός ότι οι στρατηγικοί ηγέτες των επιχειρήσεων που βρίσκονται στο κέντρο αυτού του μοντέλου υποστηρίχθηκαν από στελέχη των οποίων η προσέγγιση στα θέματα της οργάνωσης της εργασίας και του εργασιακού χώρου ήταν απόλυτα συμβατή με τα χαρακτηριστικά αυτού του μοντέλου. Υπάρχουν, ωστόσο, παράγοντες που, σταδιακά, οδηγούν στη διαφοροποίηση και προσαρμογή του. Οι παράγοντες αυτοί συνδέονται με τη συγκυρία και τις προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις, καθώς και με το γεγονός ότι η νεότερη γενιά των πλοιοκτητών εμφανίζεται πιο ενεργά στο προσκήνιο, αναλαμβάνοντας τις ηγετικές θέσεις στις επιχειρήσεις.

Το πλαίσιο λειτουργίας και ανταγωνισμού στην παγκόσμια ναυτιλία

Μια σειρά από εξελίξεις διαμορφώνουν ένα νέο πλαίσιο ανταγωνισμού και δημιουργούν προκλήσεις για τις επιχειρήσεις. Το περιβάλλον λειτουργίας γίνεται όλο και περισσότερο αυστηρό καθώς το κανονιστικό πλαίσιο θέτει διαρκώς νέα όρια και οδηγεί στην όλο και μεγαλύτερη τυποποίηση της διαχειριστικής λειτουργίας, στοιχείο που, πιθανά, διεθνώς ευνοεί την προσέγγιση των ανεξάρτητων εταιρειών διαχείρισης, η οποία μπορεί να χαρακτηριστεί ως περισσότερο απρόσωπη και επικεντρωμένη στη μεγάλη κλίμακα. Πρόσφατες επιλογές ναυτιλιακών επιχειρήσεων διεθνώς, οι οποίες αναθέτουν την τεχνική διαχείριση του στόλου τους σε ανεξάρτητες εταιρείες διαχείρισης πλοίων, είναι ενδεικτικές των τάσεων. Σε αυτό το περιβάλλον, η σημασία του παράγοντα «μέγεθος στόλου» τίθεται με διαφορετικούς όρους. Παράλληλα, ενώ η τάση για συγκέντρωση στο σκέλος της εμπορικής διαχείρισης μέσω της αδιάκοπης δημιουργίας pools δημιουργεί περιορισμούς καθώς εντείνει τον ανταγωνισμό, την ίδια στιγμή δίνει δυνατότητες σε συγκεκριμένες κατηγορίες επιχειρήσεων.

Παράλληλα, η ένταση του ανταγωνισμού, η αβεβαιότητα σε σχέση με τις τεχνολογίες που θα επικρατήσουν στην κατανάλωση καυσίμων των πλοίων και η διστακτικότητα που δημιουργεί στις επιχειρήσεις για επενδύσεις σε ναυπηγήσεις πλοίων, η επιδίωξη για βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας, οι απαιτήσεις των ναυλωτών και των επιχειρηματικών εταίρων ιδιαίτερα για τις επιδόσεις σε σχέση με το περιβάλλον δημιουργούν ακόμα στενότερο πλαίσιο για τις επιχειρήσεις. Την καθημερινότητα στη λειτουργία των επιχειρήσεων απασχολούν θέματα που συνδέονται με τo περιβάλλον, την κοινωνία και τη διακυβέρνησή τους (Environmental, Social and Governance – ESG). Στο πλαίσιο αυτό, η ανάγκη για επίτευξη στόχων που συνδέονται με την απανθρακοποίηση, την ψηφιοποίηση, τη διαφορετικότητα, την ισότητα, τη συμπερίληψη και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού εμφανίζεται επιτακτική.

Η ανάπτυξη συστημάτων διοίκησης και αυτο-αξιολόγησης που έχουν τις παραπάνω έννοιες στο επίκεντρό τους, όπως επίσης και η επιδίωξη για συμμόρφωση και πιστοποίηση με συγκεκριμένα πρότυπα στρέφουν το ενδιαφέρον στο εσωτερικό των επιχειρήσεων και στην παρακολούθηση και αξιολόγηση του τρόπου με τον οποίο ανταποκρίνονται σε απαιτήσεις και προσδοκίες επιχειρηματικών και κοινωνικών εταίρων. Δημιουργούν δε την ανάγκη για στελέχη που θα έχουν τις ικανότητες ανταπόκρισης στα παραπάνω και θα δίνουν νέα διάσταση στις έννοιες agility/ευελιξία και resilience/ανθεκτικότητα ή, με άλλα λόγια, σε αυτό που πιο πάνω αποκαλέσαμε εσωτερική ενοποίηση και εξωτερική προσαρμογή των ελληνόκτητων ναυτιλιακών επιχειρήσεων, που αποτελεί τον πυρήνα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των επιχειρήσεων.

Η νεότερη γενιά και οι τάσεις

Οι εξελίξεις αυτές λαμβάνουν χώρα την ίδια χρονική στιγμή που σε μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων η νεότερη γενιά, άνδρες και γυναίκες, αναλαμβάνει ηγετικούς ρόλους ή προχωρεί στη δημιουργία νέων επιχειρήσεων. Η νεότερη γενιά πλοιοκτητών, σε σύγκριση με την προηγούμενη, μόνο περιορισμένα έχει εμπειρίες και γνώσεις που συνδέονται με την εργασία και τη ζωή στο πλοίο. Εχει διαφορετικό επιστημονικό υπόβαθρο, περισσότερο ορθολογική προσέγγιση στην ανάλυση των προκλήσεων του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, διαφορετική φιλοσοφία, διαφορετικές προτεραιότητες. Σε αυτή τη διαδικασία μετάβασης στη διοίκηση των επιχειρήσεων τα διαφορετικά χαρακτηριστικά της νεότερης γενιάς οδηγούν στη μορφοποίηση διαφορετικής επιχειρηματικής προσέγγισης και νοοτροπίας στις επιχειρήσεις. Η hands-on προσέγγιση δεν εμφανίζεται να είναι το ίδιο ελκυστική για τους νεότερους πλοιοκτήτες, όχι μόνο λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών και νοοτροπίας τους, αλλά και εξαιτίας της πιο περιορισμένης επαφής και επικοινωνίας με στελέχη που λειτουργούν με άνεση κάτω από αυτή την προσέγγιση. Καταγράφονται, έτσι, μια σειρά από τάσεις οι οποίες συμβάλλουν στη μετάβαση των επιχειρήσεων προς ένα πρότυπο λειτουργίας που είναι περισσότερο συμβατό με την επιχειρηματική προσέγγιση και κουλτούρα της νεότερης γενιάς. Αυτές οι τάσεις αναμένεται να κυριαρχήσουν καθώς η νεότερη γενιά πλοιοκτητών αναλαμβάνει τα ηνία των επιχειρήσεων.

Σε αυτές περιλαμβάνονται τάσεις με ευρύτερη καταγραφή αλλά και τάσεις που αρχίζουν τελευταία να εμφανίζονται, με κυριότερες τις ακόλουθες:

-Στροφή, σε μεγαλύτερο βαθμό σε σχέση με το παρελθόν, σε πεδία δραστηριοποίησης που σχετίζονται με την εμπορική διάσταση των επιχειρήσεων και συμμετοχή σε σχήματα συνεργασίας, όπως τα pools. Για τη νεότερη γενιά των πλοιοκτητών, το ενδιαφέρον για τη λειτουργική διαχείριση δεν είναι το ίδιο έντονο, στοιχείο που σχετίζεται με την εκπαίδευση και τις εμπειρίες που διαθέτει, χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει ότι δεν εξακολουθεί να είναι πρώτη προτεραιότητα για τις επιχειρήσεις τους.

-Επενδύσεις σε τομείς που δεν συνδέονται πάντα άμεσα με τη ναυτιλία και βρίσκονται στην αιχμή της καινοτομίας. Η αξιοποίηση τεχνολογικών καινοτομιών για την ανάπτυξη εφαρμογών και πρωτοβουλιών που συνδέονται με την ψηφιοποίηση ή την απανθρακοποίηση ανήκει σε αυτή την κατηγορία.

-Εμφαση σε οριζόντιες δομές που ευνοούν την ταχύτητα και την αμεσότητα στην επικοινωνία, την οργανωσιακή ευελιξία, τη συνεργασία αλλά και τη δημιουργία και διάχυση γνώσης. Στο πλαίσιο αυτό, μορφές οργάνωσης που στηρίζονται στις ομάδες επιλέγονται όλο και περισσότερο από τις ναυτιλιακές επιχειρήσεις.

-Υιοθέτηση εταιρικών μορφών και χαρακτηριστικών που ευνοούν τη διαφάνεια και την εξωστρέφεια στη δράση. Σε αυτό το πλαίσιο εντάσσεται και η αξιοποίηση δυνατοτήτων που δίνουν οι διεθνείς αλλά και οι εγχώριες κεφαλαιαγορές για άντληση κεφαλαίων με σκοπό την ανάπτυξη των επιχειρήσεων.

-Επένδυση στον ανθρώπινο παράγοντα για την επιτυχή ανταπόκριση στις νέες απαιτήσεις και την προσαρμογή του τρόπου λειτουργίας και της κουλτούρας των επιχειρήσεων.

-Δημιουργία τμημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στις επιχειρήσεις που υποστηρίζουν τη στελέχωση των επιχειρήσεων με ανταγωνιστικούς υποψηφίους με βάση τις γνώσεις και ικανότητές τους. Παράλληλα, επιλογή αποτελεί η στενότερη συνεργασία με εκπαιδευτικά/ερευνητικά ιδρύματα, μέσω των οποίων τροφοδοτούνται με τα αναγκαία ταλέντα.

-Προσέλκυση στελεχών, σε κορυφαίο διοικητικό επίπεδο, από την παγκόσμια αγορά.

-Εμφαση στην προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων που μπορούν να ενταχθούν στην οργανωσιακή κουλτούρα των επιχειρήσεων και να αναπαραγάγουν αξίες που η νεότερη γενιά θέλει να είναι κυρίαρχες. Ταλέντων που διαθέτουν στελέχη με τα οποία η νεότερη γενιά μπορεί να επικοινωνήσει πιο αποτελεσματικά λόγω των κοινών αντιλήψεων και του κοινού κώδικα επικοινωνίας και με τις εξειδικευμένες γνώσεις και ικανότητές τους μπορούν να στηρίξουν τη διαδικασία μετάβασης των επιχειρήσεων στο νέο ναυτιλιακό περιβάλλον.

Οι παραπάνω τάσεις οδηγούν στη μορφοποίηση του επιχειρηματικού μοντέλου που διαμορφώνει η νεότερη γενιά των πλοιοκτητών και δημιουργούν ευνοϊκό πλαίσιο για τη βιώσιμη ανταγωνιστικότητα των ελληνόκτητων ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Αυτό το επιχειρηματικό μοντέλο διαφοροποιείται από το παραδοσιακό με την επέκταση σε πεδία που μέχρι πρόσφατα δεν καταγράφονταν ως σημαντικά στην ελληνόκτητη ναυτιλία, ενώ την ίδια στιγμή εμπλουτίζεται με την υιοθέτηση και εφαρμογή βασικών χαρακτηριστικών του παραδοσιακού μοντέλου, όπως για παράδειγμα η επιτυχής αξιοποίηση της συγκυρίας και του χρόνου για την πραγματοποίηση επενδύσεων ή ρευστοποιήσεων και η έμφαση στην ανάπτυξη τεχνογνωσίας διαχείρισης πλοίων στο εσωτερικό της επιχείρησης.

Φαίνεται, δηλαδή, πως το επιχειρηματικό μοντέλο της νεότερης γενιάς των Ελλήνων πλοιοκτητών στηρίζεται σε τομές που οδηγούν σε ανανέωση, την ίδια στιγμή που εμπλουτίζεται από στοιχεία που διασφαλίζουν τη συνέχεια στην εξέλιξη της ελληνόκτητης ναυτιλίας.

*καθηγητής Πανεπιστημίου Πειραιώς, διευθυντής ΔΠΜΣ «Διοίκηση στη Ναυτική Επιστήμη και Τεχνολογία»
**πρώτη δημοσίευση:www.ot.gr

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ

Γνώμη

Yπεραπόδοση της οικονομίας αλλά και κλιμάκωση των προκλήσεων

Από: EBR

Οι πυκνές και ταραχώδεις εξελίξεις και η ανάδειξη νέων πηγών αβεβαιότητας κατά το 1ο εξάμηνο του έτους – μετά από μία διετία πανδημίας – δημιουργούν νέες προκλήσεις για την ελληνική οικονομία σε μια περίοδο που δείχνει να αποκτά ισχυρό βηματισμό

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 04/2021 2021

Περιοδικό

Τρέχον Τεύχος

04/2021 2021

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

Ευρώπη

Η μοίρα της Ευρώπης και η επιβίωση της Ουκρανίας

Η μοίρα της Ευρώπης και η επιβίωση της Ουκρανίας

Σήμερα, είναι αδιανόητο το σενάριο που θέλει την ΕΕ να αποδέχεται τον διαμελισμό και την εξαφάνιση της Ουκρανίας

Οικονομία

Πώς η Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς στηρίζει την οικονομία

Πώς η Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς στηρίζει την οικονομία

Προς τα τέλη του 2021, μια σειρά από αστάθμητους παράγοντες έκαναν την εμφάνισή τους, εντείνοντας τις ανησυχίες για την παγκόσμια ανάπτυξη και συνεισφέροντας στην εκ νέου δημιουργία ενός κλίματος αβεβαιότητας

EURACTIV.com - Feeds

All contents © Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2022. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron