Edition: International | Greek
MENU

Αρχική » Μάνατζμεντ

5 τρόποι για «να δουλέψει» η υβριδική εργασία

Κατανοήστε και ξεπεράστε τις πιο συνηθισμένες προκλήσεις της εργασίας πλήρους απασχόλησης που μοιράζεται μεταξύ σπιτιού και γραφείου

Από: EBR - Δημοσίευση: Τρίτη, 28 Ιουνίου 2022

Ένα πράγμα είναι σαφές σχετικά με το μέλλον της εργασίας: Η υβριδική εργασία γίνεται ο κανόνας για πολλούς οργανισμούς.
Ένα πράγμα είναι σαφές σχετικά με το μέλλον της εργασίας: Η υβριδική εργασία γίνεται ο κανόνας για πολλούς οργανισμούς.

Ο στόχος της υβριδικής εργασίας

Κατανοήστε και ξεπεράστε τις πιο συνηθισμένες προκλήσεις της εργασίας πλήρους απασχόλησης που μοιράζεται μεταξύ σπιτιού και γραφείου.

Ένα πράγμα είναι σαφές σχετικά με το μέλλον της εργασίας: Η υβριδική εργασία γίνεται ο κανόνας για πολλούς οργανισμούς. Και ανεξάρτητα από τον κλάδο, οι ανησυχίες αφορούν τις ίδιες πέντε προκλήσεις: επικοινωνία, συντονισμός, διασύνδεση, δημιουργικότητα και κουλτούρα. Εάν δυσκολεύεστε να διαχειριστείτε μια υβριδική ομάδα ή ένα υβριδικό εργατικό δυναμικό ή τη δική σας υβριδική εργασία, ξεκινήστε κατανοώντας τις πέντε προκλήσεις και, στη συνέχεια, χρησιμοποιήστε τα παρακάτω βήματα δράσης για να αξιολογήσετε πού βρίσκεστε και πώς πρέπει να προχωρήσετε από εκεί και πέρα.

Οι προκλήσεις:

Επικοινωνία: Οι συζητήσεις μονοπωλούνται από ένα ή λίγα μέλη της ομάδας και τα εμπόδια που οφείλονται σε διαφορές εξουσίας, κατάστασης και γλώσσας.

Συντονισμός: Απαιτείται μεγαλύτερη προσπάθεια για την εξίσωση των όρων ανταγωνισμού μεταξύ εργαζομένων από το γραφείο και από το σπίτι. Οι συνάδελφοι που εργάζονται εξ αποστάσεως μπορεί να μείνουν έξω από συζητήσεις και αποφάσεις σε ένα υβριδικό εργασιακό περιβάλλον, οι οποίες μπορεί να αποδειχθούν σημαντικές.

Διασύνδεση: Οι κοινωνικές συνδέσεις, οι οποίες είναι σημαντικές για την εξέλιξη στον χώρο εργασίας και την ψυχολογική ευεξία, μπορεί να αποδυναμωθούν ή να διακοπούν όταν εργάζονται εξ αποστάσεως. Εάν οι εργαζόμενοι που δουλεύουν με καθεστώς τηλεργασίας αισθάνονται ότι ανήκουν σε μια νέα, λιγότερο συνδεδεμένη «κατώτερη τάξη» (σε αντίθεση με μια «κυρίαρχη τάξη»), μπορεί να είναι λιγότερο ευτυχισμένοι, λιγότερο αφοσιωμένοι και πιο πιθανό να αναζητήσουν ευκαιρίες αλλού.

Δημιουργικότητα: Η συλλογική και ατομική δημιουργικότητα μπορεί να απειληθεί. Η ανταλλαγή ιδεών μέσω τηλεδιάσκεψης μπορεί να μην ισοδυναμεί με τις πιο περιστασιακές συζητήσεις, τις δευτερεύουσες συζητήσεις και τα απροσδόκητα πράγματα που μπορούν να συμβούν όταν όλοι εργάζονται από το γραφείο. Ατομικά, υπάρχει λόγος να πιστεύουμε ότι τουλάχιστον κάποιες κοινωνικές αλληλεπιδράσεις και αυθόρμητες συζητήσεις με συναδέλφους, η θέαση τυχαίων αντικειμένων στα γραφεία του άλλου, ακόμη και οι αλλαγές σκηνικού που συνεπάγεται η μετάβαση από το σπίτι στη δουλειά μπορεί να είναι σημαντικές για τη δημιουργικότητα.

Κουλτούρα: Οι εργαζόμενοι με ιστορικό στενής συνεργασίας και με γνώση του πώς να το κάνουν αποτελεσματικά, με σταθερή κατανόηση των κανόνων, των αξιών και των προσδοκιών της εταιρείας, μπορούν να είναι ιδιαίτερα παραγωγικοί και αφοσιωμένοι όταν εργάζονται εξ αποστάσεως. Αλλά για τους νέους εργαζόμενους (είτε πρόκειται για ασκούμενους, είτε για νεοπροσληφθέντες, είτε για έμπειρα στελέχη), υπάρχει μια πρόκληση στην κοινωνικοποίηση και την ενσωμάτωσή τους στην κουλτούρα της εταιρείας. Η εν λόγω κουλτούρα μπορεί να είναι κρίσιμη για τη σηματοδότηση της ιδιαιτερότητας του οργανισμού σε πιθανούς νέους υπαλλήλους, ιδίως σε κλάδους όπου οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται έντονα για ταλέντα, όπως η τεχνολογία, οι συμβουλευτικές υπηρεσίες ή οι τράπεζες. Εάν οι εργαζόμενοι δεν έρχονται ποτέ ή σπάνια στο γραφείο ή δεν περνούν χρόνο μαζί, πώς μπορεί να διατηρηθεί η ξεχωριστή εικόνα μιας εταιρείας - και, στη συνέχεια, πώς μπορούν οι εταιρείες να διαφοροποιηθούν μεταξύ τους στον «πόλεμο» για ταλέντα;

Βήματα δράσης για την υβριδική εργασία

Δουλέψτε τα παρακάτω τέσσερα βήματα μόνοι σας ή με την ομάδα σας για την πραγματοποίηση αλλαγών. Η εστίαση σε αυτά με την ομάδα σας μπορεί να δημιουργήσει ακόμη μεγαλύτερο αντίκτυπο: Βάλτε κάθε άτομο να δώσει στην ομάδα έναν βαθμό για κάθε μια από τις παραπάνω προκλήσεις, στη συνέχεια μοιραστείτε τους βαθμούς και συζητήστε τους λόγους. Τα αποτελέσματα μπορεί να διαφέρουν σημαντικά από εργαζόμενο σε εργαζόμενο - και να σας δώσουν ιδέες που ίσως να μην είχατε σκεφτεί. Συζητήστε από κοινού σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους θα μπορούσατε να αντιμετωπίσετε τα προβλήματα που εντοπίσατε και αναπτύξτε ένα σχέδιο. Αν το κάνετε αυτό από κοινού, θα έχετε ως αποτέλεσμα καλύτερες ιδέες και μεγαλύτερη αποδοχή που θα σας βοηθήσει να προχωρήσετε μαζί.

-Αξιολογήστε. Για κάθε μια από τις προκλήσεις, βαθμολογήστε τον εαυτό σας από το 1 (υψηλότερο) έως το 10 (χαμηλότερο) σχετικά με το πόσο πιστεύετε ότι ισχύει για την τηλεργασία ή την εργασία από το γραφείο, ως μονάδα ή με την ομάδα σας. Ο στόχος είναι να χρησιμοποιήσετε αυτές τις αξιολογήσεις για να συνοψίσετε αν νομίζετε ότι είστε σε καλή κατάσταση ή έχετε περιθώρια βελτίωσης σε κάθε μια από τις προκλήσεις.
-Ανάλυση. Προσδιορίστε τις προκλήσεις στις οποίες δώσατε τη χαμηλότερη βαθμολογία. Στη συνέχεια, αναλύστε τα υποκείμενα ζητήματα. Γιατί η βαθμολογία σας είναι χαμηλή εδώ; Για παράδειγμα, αν βαθμολογήσατε με τη χαμηλότερη βαθμολογία την επικοινωνία, παρατηρείτε ότι κάποιοι άνθρωποι μιλούν πολύ ενώ άλλοι δεν μιλούν αρκετά; Αν βαθμολογήσατε τη χαμηλότερη βαθμολογία στη δημιουργικότητα, η συλλογική δημιουργικότητα ή η ατομική δημιουργικότητα φαίνεται να υποφέρει περισσότερο; Στη συνέχεια, προχωρήστε στην πρόκληση που δώσατε τον αμέσως χαμηλότερο βαθμό και επαναλάβετε μέχρι να εξετάσετε κάθε μια που δεν πήρε τέλεια βαθμολογία.
-Σχέδιο. Ξεκινώντας με το ζήτημα στο οποίο δώσατε τη χαμηλότερη βαθμολογία, σκεφτείτε τι μπορείτε να κάνετε για να βελτιώσετε αυτόν τον τομέα. Στοχεύστε στην ανάπτυξη τριών βημάτων δράσης που μπορείτε να λάβετε για να αρχίσετε να αντιμετωπίζετε τα προβλήματα που εντοπίσατε. Για παράδειγμα, η μεγαλύτερη πρόκληση είναι ο συντονισμός, μπορείτε να σκεφτείτε πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να διασφαλίσετε ότι όλοι θα συμμετέχουν σε όλες τις σημαντικές αποφάσεις, ή ένα νέο χρονοδιάγραμμα για την εξασφάλιση πιο τακτικών, δομημένων συνεδριάσεων ανταλλαγής πληροφοριών με μέλη της ομάδας που εργάζονται από το σπίτι. Προσδιορίστε τα πιθανά εμπόδια στην υλοποίηση των βημάτων δράσης σας και τους τρόπους υπέρβασής τους. Επαναλάβετε για όλες τις προκλήσεις.
-Εφαρμογή. Ορίστε ένα σαφές χρονοδιάγραμμα για την εφαρμογή των αλλαγών που σκοπεύετε να κάνετε και ένα σχέδιο επικοινωνίας γι’ αυτές. Θα εφαρμοστούν σε διάστημα αρκετών εβδομάδων ή μηνών; Και με ποια σειρά; Ποιος θα πρέπει να ερωτηθεί και να ενημερωθεί σε κάθε στάδιο και πώς θα πρέπει να γίνει αυτό; Καθορίστε βασικές μετρήσεις για την αποτελεσματικότητα των αλλαγών - για παράδειγμα, με τη χρήση ερευνών για την παρακολούθηση της προόδου όσον αφορά την κουλτούρα ή με τη διεξαγωγή τακτικών ελέγχων με νεότερους υπαλλήλους και με υπαλλήλους μεγαλύτερης εμπειρίας στο πλαίσιο της βελτίωσης της διασύνδεσης. Τέλος, βεβαιωθείτε ότι έχετε ορίσει ένα χρονοδιάγραμμα για να επανεξετάσετε πόσο καλά λειτουργούν οι αλλαγές που έχετε κάνει, ίσως έξι μήνες μετά.

Πώς αξιοποιούν οι ηγέτες το εργαλείο αυτό

Ένας μάνατζερ που ανέλυσε την ομάδα του χρησιμοποιώντας τον κατάλογο ελέγχου των πέντε προκλήσεων μου είπε ότι τον βοήθησε πολύ όταν σκέφτηκε σοβαρά για τη διασύνδεση και συνειδητοποίησε ότι η υψηλότερη εναλλαγή που είχε παρατηρήσει στην ομάδα του δεν οφειλόταν μόνο στην πανδημική εξουθένωση ή στην προοπτική υψηλότερων αποδοχών αλλού, αλλά στην πραγματικότητα ότι οι κοινωνικές συνδέσεις των μελών της ομάδας μεταξύ τους είχαν φθαρεί τα τελευταία δύο χρόνια, μειώνοντας την αίσθηση της δέσμευσής τους στην ομάδα και του ανήκειν στην εταιρεία.

Μια ομάδα ηγετών με την οποία συνεργάστηκα ανακάλυψε ότι υπήρχε σημαντική διαφοροποίηση μεταξύ τους όσον αφορά την αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας σε ένα υβριδικό εργασιακό περιβάλλον. Τα μέλη της ομάδας που ήταν στην εταιρεία ήδη καιρό πριν εμφανιστεί η πανδημία, έδωσαν στην εταιρεία τους ένα 1 ή 2 και είπαν ότι πίστευαν ότι η κουλτούρα της εταιρείας ήταν σε αξιοπρεπή κατάσταση - μπορούσαν να διατυπώσουν τις κεντρικές αξίες της αρκετά εύκολα και υπέθεσαν ότι όλοι οι άλλοι μπορούσαν να κάνουν το ίδιο. Ωστόσο, τα μέλη που δεν ήταν τόσο καιρό στην εταιρεία έδωσαν πολύ χαμηλότερη βαθμολογία στην κουλτούρα και εξέφρασαν σύγχυση και αβεβαιότητα σχετικά με τις κεντρικές αξίες και τους κανόνες της εταιρείας, τις οποίες δίσταζαν να αναφέρουν πριν. Η κατανόηση των λόγων για τέτοιου είδους αποκλίσεις μπορεί να είναι πολύ διαφωτιστική, και μια απλή συζήτηση μπορεί να συμβάλει στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης και σταθερότερων βάσεων για την πραγματοποίηση βελτιώσεων στο μέλλον.

*πρώτη δημοσίευση: www.weforum.org

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ

Γνώμη

Εγκλεισμοί και νέα αίσθηση του χρόνου

Athanase PapandropoulosΑπό: Athanase Papandropoulos

Η πανδημία και οι συνακόλουθοι εγκλεισμοί, έφεραν θεαματικά στο προσκήνιο τη νέα εποχή της σχέσης του ανθρώπου με το χρόνο και τη γνώση

Ηλεκτρονική Έκδοση Τρέχοντος Τεύχους: 04/2021 2021

Περιοδικό

Τρέχον Τεύχος

04/2021 2021

Δείτε τα παλαιά τεύχη
Συνδρομή
Διαφημιστείτε
Ηλεκτρονική Έκδοση

Ευρώπη

Κάποιοι “σύμμαχοι” θεωρούν ότι η Ελλάδα θα συρθεί σε συνομιλίες εφ’ όλης της ύλης με την Τουρκία

Κάποιοι “σύμμαχοι” θεωρούν ότι η Ελλάδα θα συρθεί σε συνομιλίες εφ’ όλης της ύλης με την Τουρκία

Διπλωμάτης μεγάλης δυτικής χώρας, μιλώντας προ ημερών με πρώην υπουργό της Ελλάδας, του είπε ότι η Αθήνα θα οδηγηθεί σε διαπραγματεύσεις με την Τουρκία για όλα τα θέματα, που βάζει στο τραπέζι η Άγκυρα

Οικονομία

Η πανδημία και η απαίτηση για... κοινωνικό marketing

Η πανδημία και η απαίτηση για... κοινωνικό marketing

Περισσότερο από την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, οι επιχειρήσεις πρέπει να δώσουν μεγάλη προσοχή και σοβαρό περιεχόμενο στο κοινωνικό μάρκετινγκ

EURACTIV.com - Feeds

All contents © Copyright EMG Strategic Consulting Ltd. 1997-2022. All Rights Reserved   |   Αρχική Σελίδα  |   Disclaimer  |   Website by Theratron